Страница 4 из 14
С иголочки одетый итальянский инженер Молинари в идеально начищенных рыжих кожаных ботинках бросил в котлован подмосковной стройки на счастье лиру (единая европейская валюта появится только через год). На участке в 5 га в поселке Павловская Слобода Истринского района русские предприниматели впервые строили по его проекту современный завод для мясной промышленности с нуля. Раиса Демина делала очередной шаг в неизвестность.
– Старый цех перестал справляться с объемами. Мы искали новую площадку три года. Тогда в России никто не строил новые производства по проектам, но мы пошли на это, чтобы заранее заложить возможность расширения под растущий спрос. То есть, грубо говоря, ты строишь две производственные линии вместо одной, зная, что первое время будешь задействовать только одну. В перспективе это позволило нам избежать лишних расходов на логистику – нам не пришлось открывать новые производственные площадки в разных местах, и мы сконцентрировали работу на одной территории.
Запустить завод без заемных средств было невозможно. Собственных сбережений, 2 млн долл., Деминым хватило только на покупку участка. Но российским банкам начала нулевых, без усилий богатевшим на потоке нефтедолларов, кредитовать непонятный и рискованный бизнес в сфере производства было неинтересно. Инвесторов пришлось искать за рубежом. Знакомая Деминых свела семью со швейцарской фирмой Parintek Industries. На строительство завода и закупку оборудования Parintek предоставила порядка 50 млн долл. под 3 % годовых. В обмен швейцарцы получили 51 % акций «Велкома». В какой-то момент доля концерна увеличилась до 90 %, но со временем Демины «выровнялись». Сейчас им принадлежит уже больше половины акций компании-мясопереработчика.
Вообще за все время существования у «Велкома» был только один сторонний инвестор, хотя предложения о сотрудничестве поступали часто.
– Чем больше акционеров, тем больше мнений и конфликтов: все по-разному видят стратегию. Лидер должен быть один, – считает Демина. – Выход на IPO мы не рассматриваем по той же причине. Если сам ты принимаешь решение максимум в течение часа, то в глобальной компании на это уйдет месяц: ты будешь постоянно думать о том, как на твое решение отреагирует биржа, не рухнет ли курс акций. Даже логистика в «Велкоме» своя: сегодня у завода около 100 машин, и это положительно сказывается на себестоимости продукции. Свои услуги оказывать дешевле, чем покупать их на стороне.
– Вы похожи на капитана Немо в его подводной лодке. Максимум автономии, минимум зависимости от внешних обстоятельств.
– Да, в этом смысле я капитан Немо. Конечно, мы все так или иначе зависим друг от друга, ведь без учета внешних обстоятельств невозможно что-то построить. Но, вступая в союзы, нельзя терять себя. Я не имею серьезных дел с теми, кто не разделяет мои ценности. И вообще стараюсь исходить из того, что хорошая компания – это такая компания, которая устоит, даже если все внешние ресурсы вдруг исчезнут и ты останешься в полном одиночестве.
В итоге, несмотря на разные соблазны относительно роста компании, «Велком» остался семейным бизнесом и не перестал им быть и после запуска нового завода.
Компания Деминых постепенно становилась похожа на закрытый моногород. Со своими правилами и инфраструктурой. Посторонним здесь не то что не рады – просто на них никто не надеется. «Велкому» не нужны ни банки, ни другие собственники – никакие чуждые их взглядам люди. Даже собственный дом у Деминых совсем небольшой, и построил его Олег сам, отчасти реализовав мечту о профессии архитектора. В нем ровно столько места, сколько нужно, а также вид на лес и большая библиотека, где они с супругой читали очень разные книги, часто пересказывая их друг другу.
Новый завод Деминых мощностью 100 тонн в сутки заработал в 2004 году. До 2006-го они закупали скот для бойни в основном у европейских поставщиков и только потом нашли подходящих крупных отечественных партнеров. Семья была настроена продолжать выпуск качественной продукции класса «премиум». Швейцарские инвесторы по большей части не вмешивались в оперативное управление компанией, но в какой-то момент решили переключиться на более бюджетный сегмент. И тут Демина проявила принципиальность. Она пригрозила акционерам в случае изменения политики уйти от управления производством. Инвесторы попятились.
В рабочем кабинете Раисы Деминой тоже есть библиотека, но уже деловой литературы: «Ключевые показатели менеджмента» Кирана Уолша, «Стратегические карты» Каплана и Нортона, «Общество мечты» Ролфа Йенсена. Полки ломятся от учебников по экономике и менеджменту. Все – с закладками и пометками. На стенах зала совещаний – знаковые для их бизнеса цитаты из любимых книг: «Планирование от возможного, а не от достигнутого», «Если два человека думают одинаково, один лишний», «Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма». Раиса всегда понимала, что трудолюбивый, сильный, даже удачливый предприниматель может упустить что-то важное просто из-за нехватки знаний.
Но в отношениях с бизнес-литературой она всегда придерживалась совета писателя Максима Горького: «Больше читайте, меньше верьте». Свой завод Демина строила на сочетании лучших советских практик, о которых знала не понаслышке, и самого современного менеджмента, о котором читала в книгах.
– Эффективность «Велкома» – в высоком качестве менеджмента, – считает его основательница. – Но тут нельзя просто гнаться за всем передовым и модным, отбрасывая опыт прошлых поколений. От советского предприятия я переняла процесс управления трудом. Например, при найме мы не берем количество людей «с потолка»: сначала, по старой советской привычке, надо установить нормы, а потом принимать людей. Вся денежная мотивация у нас тоже идет от правильной организации рабочего процесса. В итоге формируется сбалансированная модель управления. Но мы используем и западные практики, которые нам подходят. Благодаря книге Каплана и Нортона мы внедрили систему KPI. И это дало эффект. Когда система прозрачная, люди видят достижения и успехи других и относятся к ним с уважением, а не с подозрением или завистью.
В 2010 году «Велком» стал первым мясопереработчиком, внедрившим автоматизированную систему контроля производства SAP ERP. Для владельца завода эта система – что-то вроде волшебного блюдечка с наливным яблочком из русских сказок. Она в любой момент откликнется на просьбу показать, где что происходит. Задачка все организовать оказалась не из легких, но она себя оправдала. Несмотря на то что после внедрения SAP ERP некоторые сотрудники покинули компанию, испугавшись тотальной прозрачности.
– В производстве, где критически важна безопасность продукта, должна быть строгая дисциплина, – убеждена Демина. Регламенты, протоколы, нормативно-справочная информация – SAP позволил четко контролировать все процессы.
Постепенно выстраивалась и корпоративная культура. Пищевая промышленность в этом отношении всегда была консервативна: здесь особенно не любят текучки и слишком смелых экспериментов. Фишка в том, чтобы нанимать людей «своей культуры». Обычно это не проверишь на собеседовании, хотя и существуют некоторые ориентиры: например, «Велком» предпочитает нанимать людей семейных и даже поощряет приход на предприятие родственников сотрудников, хотя во многих учебниках по бизнесу это категорически возбраняется. Здесь не приветствуется инакомыслие, если оно затрагивает основы компании: например, однажды наемный менеджер на стратегической сессии активно отстаивал идею перейти в низкоценовой сегмент, после чего компании пришлось расстаться с «еретиком». Здесь не прощают предательства. Как-то раз один из топов компании ушел на новую работу и стал использовать там наработки «Велкома». Потом просил взять его обратно, но в этом вопросе Демина непреклонна. Дело не в какой-то там затаенной обиде; даже наоборот, такие ситуации предпринимательница легко отпускает и, кажется, вспоминает детали с некоторым трудом. Просто она строит свои решения на «фундаменте справедливости». Муж временами называл это наивностью и говорил, что мир так не работает. Основательница «Велкома» считает, что ее супруг был терпимее к человеческим недостаткам: он в такой ситуации мог бы и взять человека обратно на работу.