Страница 3 из 4
Ситуация типичная донельзя. Если клиента знаем, верим и доверяем, то, конечно, нужно отгрузить, если имеем негативную информацию по наличию проблем у клиента – нет.
А сейчас начинаем думать, задавая себе (в компании) вопросы:
– Доверяем ли клиенту задолженность на 1,1 млн руб. или нет?
– Доверяем.
– А на 1,2 млн руб.?
– Вряд ли не вернет.
– А на 2 млн руб.
– Здесь уже зона риска. Стоп.
Установка управленческих лимитов вполне подходит для такой ситуации.
В отличие от договорных юридических условий управленческие лимиты можно устанавливать ступенчато, используя полномочия разных уровней менеджеров.
Любые управленческие лимиты нужно привязывать к полномочному уровню. У каждого менеджера в иерархической лестнице своя зона ответственности, основанная на должной интерпретации рисков.
Как и во всем, существуют противники установки управленческих лимитов. Их аргумент – нарушение юридических условий договора не допустимо, и это приводит к слабине в отношениях покупателей, чем они будут беззастенчиво и безапелляционно пользоваться. Аргумент заслуживает внимания.
Мое мнение, нужен компромисс – и он в применении управленческих лимитов. Реально договорные юридические условия в части дебиторской задолженности при нарушении не всегда останавливают отгрузки. Менеджер получает решение руководителя, и регламентированный процесс начинает работать с исключениями, тем самым дискредитируя себя. Лучше прописать это в управленческой интерпретации. Если решение может принять только коммерческий или генеральный директор (или иные полномочные лица), так и давайте узаконим их в рамках процесса.
Наличие исключений в компании показывает низкий уровень организации управления бизнесом. При столкновении с исключением, его нужно переводить в регламентную плоскость. Как говорят: кто нам мешает, тот нам поможет…
Применение ступенчатых решений (по полномочным менеджерам) приводит процесс исключений в упорядоченный и продуманный процесс. Менеджер клиента при этом всегда находится в курсе того, кто будет принимать решение в данный момент времени. Вполне понятна ситуация, когда коммерческий или генеральный директор звонит коллеге партнера для получения устного подтверждения – «все под контролем, проблем с возвратом не будет».
Управленческие лимиты могут соответствовать юридическим, договорным условиям, а могут и не соответствовать. Целесообразно разделять эти два понятия.
В договорах обычно указываются штрафные санкции за… Но при этом не факт, что продавец будет их использовать.
Управленческий лимит – это лимит, выборка которого не разрешает дальнейшую отгрузку. По сути, это объем риска, который готов взять на себя продавец по данному контрагенту-покупателю.
Озвучивание покупателю управленческих лимитов. Целесообразно озвучивать покупателю объем лимитов меньший, чем реально-управленческий. В этом случае, менеджер, обслуживающий данного контрагента-дебитора, как бы получает возможность некоторых преференций для контрагента, что есть положительный фактор во взаимоотношениях партнеров.
Не должно быть никаких исключений для клиентов. Применение в компании матрицы полномочий по лимитным решениям позволяет элегантно избегать исключений, продуманных процессом.
Политика управления ДЗ. Раздел 3
Раздел, определяющий виды лимитов.
Юридические и управленческие.
Лимитная матрица полномочий.
Процедура принятия полномочных решений (электронное подтверждение, служебная записка…).
Порядок архивного сохранения принятых решений (для возможных ситуационных разборок).
Раздел с точки зрения управления дебиторской задолженности – один из ключевых.
За каждым сбоем стоит решение конкретного менеджера. Наличие ответственности с пониманием того, что фиксируются в любом случае, привносит в систему управления элемент совершенства. К этому и идем…
Ключевые индикаторы управления ДЗ
Управление ДЗ происходит на различных клиентских уровнях – конкретный клиент и группа клиентов. Зависит от особенностей бизнеса и коммерческой организации бизнеса.
Количество клиентских групп не ограничено, самая большая клиентская группа – это, разумеется, все клиенты.
Ключевые индикаторы ориентированы на управление следующими позициями:
– объем дебиторской задолженности;
– срок возврата ДЗ;
– качество ДЗ.
Управление качеством ДЗ будет рассмотрено в отдельном разделе. В этом остановимся на объеме и сроке.
Объем дебиторской задолженности рассматривается с двух точек зрения – с точки зрения отношения к выручке и с точки зрения лимитов.
– Максимально допустимый объем дебиторской задолженности клиента.
– Максимально допустимый объем дебиторской задолженности клиентской группы (может быть равен сумме лимитов клиентов, а может и нет. Здесь нет прямой математической связи – одна разумная логика).
Лимиты по объему ДЗ (как уже упоминалось) целесообразно распределять по полномочным менеджерам, управляющим процессом. Количество показателей увеличивается на количество зон ответственности.
Показатели устанавливаются на конкретный временной промежуток. Это может быть год, полгода или квартал. Зависит от сезонности бизнеса. Чем длиннее временной интервал фиксации, тем более прост и понятен учет и анализ итогов.
– Срок возврата ДЗ по конкретной поставке.
– Срок возврата ДЗ по группе сезонных поставок для клиента.
– Срок возврата ДЗ по группе сезонных поставок для группы клиентов.
Как бы мы ни ратовали за соблюдение договорных (управленческих или юридических) условий возврата, их несоблюдение для многих компаний превратилось в жизненную норму. Соответственно, чтобы оставить возможность управлять в этом случае, нужно придумывать дополнительные механизмы. Компании начинают устанавливать лимиты на группу сезонных поставок как для клиента, так и для клиентских групп.
– Процентная доля максимального объема ДЗ в выручке клиента за период.
– Процентная доля максимального объема ДЗ в выручке группы клиентов за период.
– Изменение процентной доли максимальной ДЗ клиента в выручке текущего периода к предыдущему.
– Изменение процентной доли максимальной ДЗ группы клиентов в выручке текущего периода к предыдущему.
Мониторинг изменений дает правдивый ответ о тенденции процесса. Дебиторская задолженность зависит от продаж, значит и все изменения должны быть, по меньшей мере, пропорциональны, а по большей – иметь позитивную направленность.
В табличном примере рост дебиторской задолженности растет опережающим темпом по сравнению с ростом выручки. Тенденция крайне неприятная для бизнеса.
В сценарии Б доля максимального объема ДЗ в выручке не изменилась, что показывает отсутствие негативных процессов.
Видим, что основным показателем мониторинга является доля ДЗ в выручке. Максимальный объем применяется как вторичный по значимости показателей и должен рассчитываться от показателя доли в выручке.