Страница 2 из 4
Правильная мотивация оказывает значительное влияние на результативность управленческого процесса дебиторской задолженности. Неправильная – позволяет менеджерам находить лазейки для достижения собственных интересов, в том числе и путем завуалированных проблем, что зачастую чревато неприятными сюрпризами для бизнеса.
Юридические ресурсы являются базой для создания легитимных процессов возврата дебиторской задолженности. «Плохие» договора сами по себе могут провоцировать невозврат. Осознание безнаказанности всегда стимулирует умышленные действия по нанесению ущерба. Наибольшая проблема при работе с этим ресурсом возникает в нахождении приемлемого компромисса в юридической плоскости между продавцом и покупателем, у которого также имеется квалифицированная юридическая служба.
В моей практике часто камнем преткновения являлся момент фиксации прихода денежных средств, который определял, в том числе, и наступление просроченных обязательств со всеми вытекающими последствиями. Продавец обычно фиксировал время прихода при зачислении средств на свой расчетных счет, а покупатель – дату отправки денег со своего счета. Оба в чем-то правы. И таких моментов много. Главное здесь – найти приемлемый компромисс, иначе можно потерять покупателя и соответственно часть продаж. В данной книге я не буду вдаваться в юридические тонкости. Это удел юристов, а книга предназначена прежде всего для финансистов и коммерческих менеджеров.
В качестве обособленного ресурса я выделяю «Страхование торговых рисков». Действенный и хорошо зарекомендовавший себя механизм хеджирования рисков невозврата. Позже этому ресурсу будет уделено отдельное описание.
«Обеспечение» – еще один возможный ресурс управления задолженностью. Многие, прочитав это, наверняка скажут – не работает. Я бы не был так категоричен, и мы об этом еще поговорим.
Не распространённый и широко не известный ресурс в виде специальных кредитных программ для покупателей. По моему мнению, имеет большой потенциал, особенно для крупных компаний.
Всем известный механизм факторинга также является хорошим способом хеджировать риски невозврата денег. Однако достаточно дорогой, собственно говоря, банки тоже перестраховывают свои собственные риски. Я бы не рекомендовал к использованию (из-за дороговизны).
В итоге имеем семь (7) управленческих ресурсов, из которых четыре (4) можно реализовывать силами самой компании:
– организационно-административные;
– мотивационные;
– юридические;
– обеспечение.
И три (3) ресурса, которые работают только в партнерских программах:
– страхование торговых рисков;
– специальные кредитные программы;
– факторинг.
Ну а теперь подробно пройдемся по каждому управленческому механизму.
Коллегиальный орган управления дебиторской задолженностью
Без него не обойтись. Именно коллегиальный, для независимого принятия решений.
Рекомендуемое название – Комитет (комиссия) по управлению дебиторской задолженностью.
Рекомендуемый состав:
– председатель – финансовый директор компании или его заместитель;
– коммерческий директор компании или его заместитель;
– руководитель службы безопасности или его полномочный представитель;
– руководитель службы внутреннего контроля или его полномочный представитель;
– руководитель отдела управленческого учета или его полномочный представитель;
– главный бухгалтер и (или) бухгалтер, курирующий работу с дебиторской задолженностью;
– сотрудник коммерческой службы, курирующий работу по дебиторской задолженности;
– секретарь.
Такой состав как нельзя лучше обеспечит рациональную работу коллегиального органа. Конечно, состав зависит от организационной структуры и масштаба организации, но он должен объединять финансистов, коммерсантов и представителей надзорных служб компании.
Комитет по управлению дебиторской задолженностью должен быть сфокусирован на решение семи (7) основных задач.
Задача 1. Установление управленческих лимитов объема дебиторской задолженности на контрагентов. Под управленческим лимитом понимается лимит, ограничивающий реальную отгрузку контрагенту.
Задача 2. Контроль по принципу: больше дебиторка – больше отгрузка, меньше отгрузка – меньше дебиторка.
Задача 3. Утверждение юридических условий по типовым договорам и контрагентам.
Задача 4. Утверждение условий обеспечения рисков по контрагентам.
Задача 5. Утверждение юридических схем работы с контрагентами.
Задача 6. Разработка мотивационных схем регулирования объема и возврата дебиторской задолженности.
Задача 7. Разработка схем по снижению рисков невозврата и уменьшению объема дебиторской задолженности.
Политика управления дебиторской задолженностью в компании. Раздел 2
Самое время сформировать второй слайд политики, посвященный коллегиальному органу управления дебиторской задолженностью:
– название органа управления;
– состав органа управления (конкретные должности и, возможно, ФИО);
– задачи органа управления;
– порядок заседаний и делопроизводства;
– перечень компетенций органа управления (вполне возможно, что определенные лимиты дебиторской задолженности могут приниматься с учетом мнения генерального директора или собственников компании).
Управленческие лимиты
В юридическом договоре на поставку приписаны лимиты дебиторской задолженности по срокам и объему. Однако не все компании используют практику остановки поставок при нарушении условий договора.
Все мы сталкивались с ситуацией, когда при нарушении договорных условий покупателем ему все равно проводили отгрузки.
Бывает, хороший покупатель, знаем давно, проблема в кассовом разрыве. Временная. Не опасная. Не отгрузить – значит не продать. И штрафные санкции не применяем. Жалко потерять покупателя. Знакомо?
Ситуация, при которой не работает бизнес-процесс. Плохо. В процессах не должно быть исключений. Любые исключения превращают регламентный бизнес-процесс в ничто.
Это важно. И это правда, которую мы можем лицезреть во многих компаниях.
Выход? Есть. Любой процесс можно правильно смоделировать (если, конечно, потратить на это время и силы).
Один из выходов в аналогичных ситуациях – введение управленческих лимитов (управленческих условий), отличие которых в том, что они не совпадают с договорными.
Еще один аспект. Мы любим перестраховываться, и поэтому в юридические договора стараемся запихать максимально выгодные для себя условия.
Мало ли что. А вдруг суд да дело…
И это правильно, оправданно и отвечает интересам владельцев и бизнеса.
И с точки зрения юридической перестраховки, и с точки зрения исключений по договорный условиям управленческие лимиты – удобный компромиссный вариант.
Например, в договоре с покупателем установлено – лимит дебиторской задолженности не должен превышать 1 млн рублей, срок погашения дебиторской задолженности не должен превышать 30 дней.
Ситуация: Клиент должен компании 1,1 млн руб., просрочка по долгу составляет 35 дней. Покупатель просит отгрузить новую партию товара, поясняя это хорошими продажами и повышенным спросом. Задолженность обещает оплатить в течение 10 рабочих дней. Что делаем? Отказываем до погашения задолженности или отгружаем? Не востребованный товар на складе есть.