Страница 6 из 7
ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Презентация и поддержание политики «выхода за рамки» предписанных границ поведения. В главе, посвященной ожиданиям, мы будем говорить о трех ключевых для организации типах сотрудников: rule-makers – тех, кто умеет устанавливать правила; rule-keepers – тех, кто стабильно поддерживает установленные правила (придерживается их); rule-breakers – тех, кто способен выходить за установленные рамки.
Поговорим сначала о rule-breakers. Должно ли нарушение границ взаимодействия повлечь за собой наказание? В соответствии со сказанным ранее – да. Но есть одно «но»: любое правило когда-то устаревает, и тогда настаивать на его исполнении означает тянуть систему назад. Не каждое нарушение работает во вред. Не каждый выход за рамки должен быть «наказан», а только тот, который работает против организационной эффективности. Объяснять подобную политику важно в каждом конкретном случае, чтобы rule-breakers, а также другие сотрудники («наблюдатели», если вернуться к закономерностям «косвенной» коммуникации) смогли сделать правильные выводы. В противном случае «зрители» подумают, что правила созданы для того, чтобы безнаказанно их нарушать. И тогда о дисциплине можно забыть.
Что же подлежит поощрению? Поощрение «выхода за рамки» может спровоцировать массовые нарушения. Выходит, что с точки зрения дисциплины надо поощрять сотрудников, последовательно придерживающихся оговоренных границ взаимодействия, т. е. rule-keepers. Но нужно ли дополнительно подкреплять поведение, которое работники просто должны демонстрировать? Все эти вопросы, вернее ответы на них, индивидуальны для каждой организации и составляют ту самую политику «выхода за рамки», которую должны разрабатывать и уметь транслировать менеджеры. Эту политику должны понимать и принимать сотрудники.
ЗАДАЧА. Увольнение.
СМЫСЛ ЗАДАЧИ. Поддержание кадрового состава в соответствии с целями и задачами деятельности организации. Есть «время разбрасывать камни, и время собирать камни». На разных этапах жизненного цикла организации необходимы разные типы сотрудников. Например, на этапе роста важны те, кто умеет создавать правила, на этапе стабильности – те, кто умеет придерживаться существующих правил, на этапе преобразований – те, кто способен выйти за рамки привычных правил и норм. Поэтому для менеджера управление увольнениями становится планируемой задачей.
ЦЕЛЬ ВЛИЯНИЯ. Управление впечатлением. Кто участвует в увольнении? Казалось бы, ответ на этот вопрос простой: менеджер и увольняемый. Но при ближайшем рассмотрении оказывается, что кроме них косвенными участниками этого действа являются:
• коллеги увольняемого (и подчиненные менеджера), которые «переносят» ситуацию на себя и делают выводы;
• руководство менеджера, которое резонно спросит о причине потери ценного сотрудника и должно будет дать добро на поиск замены;
• тот самый человек на замену, который обязательно спросит, почему был уволен его предшественник;
• личное окружение увольняемого, которое сформирует (и будет транслировать) свое представление об организации, из которой не по его вине (а как же иначе?) был уволен их друг, товарищ, родственник;
• деловое окружение организации (клиенты, партнеры, поставщики), имевшие дело с уволенным, а теперь вынужденные работать с новым сотрудником;
• кадровые агентства;
• конкуренты;
• новый работодатель уволенного сотрудника.
Каждому из этих косвенных участников уволенный будет объяснять причину ухода с предыдущего места работы. От того, что он скажет, в конечном итоге будет зависеть имидж организации на рынке. Поэтому менеджеру при увольнении важно задать такой формат коммуникации, который создаст необходимый образ (впечатление) у всех – непосредственных и косвенных – участников увольнения. Необходимо объяснить, почему и с какой целью был уволен данный сотрудник.
Вот так вкратце выглядят цели влияния, оказываемого менеджером в ходе коммуникации. Подробнее об этом и многом другом – в следующих разделах.
Раздел 3
Модели влияния в коммуникации
Существует несколько понятий, обозначающих воздействие одних людей на других. Среди них – «власть», «управление», «влияние».
Власть чаще всего базируется на применении силы, может подкрепляться идеологией, поддерживаться формальными законами и нормами. Существуют специальные институты власти, которые вынуждают человека действовать в заданных рамках, даже вопреки его желанию.
Управление можно определить как создание модели процессов (планирование, организация, мотивация и контроль) и правил поведения участников профессиональной группы для достижения целей организации. Становясь частью организации, человек должен жить в заданной системе и работать в ее интересах. Если он этого не делает, его из организации «увольняют».
И наконец, влияние – это способность конкретного человека адресно менять сознание и поведение человека (группы) в своих интересах исключительно психологическими средствами. Как результат – объект готов (хочет, может, вынужден) меняться в заданном ему направлении. Часто именно навыков влияния не хватает руководителю для эффективного управления.
Влияющие коммуникации используют инструменты пяти моделей.
Силовая модель влияния осуществляется с позиции «прав сильный» и определяет открытую конкуренцию как силовой ресурс.
Манипулятивная модель влияния реализуется с позиции «помогите противнику проиграть» и отражает борьбу скрытых сценариев.
Формальная (регламентная) модель влияния определяется позицией «делай, что предписано, случится, что должно» и обеспечивает поддержание порядка.
Деловая модель влияния основывается на принципе «пошагового согласования интересов» и более других обеспечивает синергию.
Идеологическая модель влияния базируется на единстве базовых ценностей, обеспечивая эмоциональное вовлечение.
Рассмотрим модели и инструменты влияния, которые может применять руководитель в системе управления.
Силовая модель влияния
Подразумевает наличие в коммуникации одного полюса принятия решений. Основной принцип: «Есть два мнения по этому вопросу: мое и неправильное». В данной модели говорящий предполагает, что обратная связь будет носить только положительный характер: «Будет сделано». Иные варианты обратной связи в лучшем случае сознательно игнорируются, в худшем – вызывают негативную эмоциональную реакцию, призванную заставить оппонента незамедлительно выполнить предписания.
Примерами силовой коммуникации могут служить всякого рода безосновательные приказы и указания, а также агрессия, прессинг, угрозы, некоторые приемы которых мы рассмотрим ниже.
ПРИМЕР АГРЕССИИ. Прием «Волшебный пинок».
Есть менеджеры, делающие ставку на силовые приемы коммуникативного воздействия: крик, унижение, негативное сравнение и т. д. Применение подобных мер базируется на одной из мотивационных теорий. Согласно этой теории, подчиненные делятся на две категории:
• «люди Х» – безынициативные, слабые, ленивые. Они требуют постоянного внимания и контроля, сиюминутного подкрепления своих успехов (и в отсутствие этого не работают);
• «люди Y» – инициативные, самостоятельные, трудолюбивые, творческие, мотивированные (в том числе на отсроченное вознаграждение).
По отношению к первой группе трудящихся «волшебный пинок» очень действенен. В то же время, по отношению к людям Y подобное воздействие выступает демотиватором.
Этот прием полезно применять, когда стремление сотрудников «отсидеться», «протянуть работу» существенно сильнее стремления достичь намеченных результатов. Тогда использование «пинка» запускает мотивацию избегания: «Лучше хорошо работать, а то хуже будет».
Надо сказать, что применение «волшебного пинка» эффективно только при соблюдении ряда условий, среди которых:
• отсутствие у подчиненных реальной альтернативы данной работе;