Страница 10 из 11
Business Week от коллеги не отставал. В августе 2001 года в статье «Уроки неудач» было написано:
«Всего год назад все называли Cisco Systems Inc. прекрасным примером новой экономики, блестящим прототипом компании XXI века, чьи информационные технологии, связывающие поставщиков и потребителей, позволяют оперативно реагировать на малейшие движения рынка.
Cisco убирала лишние звенья, переводила на аутсорсинг капиталоемкое производство и вступала в стратегические альянсы с поставщиками, позволявшие свести к минимуму собственные запасы. Чуткие информационные системы снабжали менеджеров данными в реальном времени, давая возможность оперативно обнаруживать малейшие изменения в ситуации на рынке и делать точные прогнозы. Если у кого в голове и была четкая картина новой цифровой эпохи, то это у гендиректора Чамберса.
И вдруг – упс! Стремительное обрушение, в апреле ознаменованное шокирующим списанием запасов на $2,2 млрд, показало, что Cisco так же беззащитна перед экономическим спадом, как и любая другая компания».
Издания, которые год назад взахлеб воспевали успехи Cisco – король Интернета, лучший в мире гендиректор наравне с General Electric и Microsoft, – теперь наперебой ее поносили. В январе 2002 года журнал Business Week опубликовал еще статью, озаглавленную «Cisco после шумихи». Там было написано:
«Cisco еще недавно представлялась нам едва ли не мифическим персонажем. В разгар интернет-лихорадки она стала воплощением эпохи. Она во всем была быстрее, крупнее и лучше. Ее продажи и прибыли ошеломляли. Она продавала больше комплексного оборудования для Интернета, чем любая другая компания, спеша насытить, казалось, бесконечный спрос. Она могла закрыть баланс за один день благодаря мощности своих информационных систем. 43 квартала подряд Cisco оправдывала или превосходила ожидания Уолл-стрит. И на короткое мгновение стала даже самой дорогой компанией в мире».
Было отмечено все: ориентированность на клиентов, культура, управление поглощениями и лидерство. Но теперь всюду имелись недостатки. Конечно, Cisco могла измениться. Успех может породить самоуверенность. Быстрый рост может привести к потере контроля. Некоторые компании могут плохо относиться к потребителям. И так далее. Но речь ведь шла не об этом. Никто не говорил, что Cisco изменилась за период с 2000-го по 2001-й. Просто теперь, задним числом, на Cisco смотрели не через розовые очки, а через темные.
Весна Cisco
Но на этом история Cisco не закончилась. Сперва идет теза, затем антитеза, потом синтез. После лета и холодной зимы следует весна.
Следующие 2 года, когда технологический сектор переживал свои далеко не лучшие времена, Чамберс с коллегами продолжал утверждать, что Cisco выйдет из кризиса сильнее, чем была. Процесс шел медленно, но в 2003 году появились первые признаки восстановления. В ноябре 2003 года продажи пошли в гору, и Business Week снова поместил фото Чамберса на обложку – на этот раз с заголовком «Cisco возвращается». Это был удивительный рассказ не столько о том, что Cisco сделала правильно в 2003 году, сколько о том, что она сделала неправильно в 2000-м.
Когда-то Cisco хвалили за успехи в организации, за дисциплину и координацию. Теперь Business Week писал, что на самом деле Cisco была неуправляема. Компания была представлена приверженцем «культуры Дикого Запада», она «выступала как банда независимых технологических племен. Каждое племя могло выбирать своих собственных поставщиков и подрядчиков… Все действовали по принципу «лови момент» – планирование и координация были сведены к минимуму… Инженеры занимались тем, что им нравилось». В компании царил «ажиотаж прибыли любой ценой», а «сотрудники были слишком заняты приемкой заказов и обналичиванием опционов, и им некогда было думать о производительности, снижении затрат или командной работе». Опытно-конструкторская деятельность представляла собой «путаницу из накладывающихся друг на друга проектов». Этот образ хаотичной и дезорганизованной компании не имел ничего общего с тем, о котором нам писали в 2000 году, но не беспокойтесь, все эти проблемы в прошлом, а теперь Cisco стала «более дисциплинированной и сплоченной». Можно было бы вздохнуть с облегчением, если бы не воспоминания о том, что чрезвычайно дисциплинированной и сплоченной Cisco уже называлась!
Что касается потребителей, о пристальном внимании Cisco к нуждам которых не так давно утверждали профессора О’Райли и Пфеффер и Fortune, то теперь Business Week писал, что даже на вершине своего успеха компания игнорировала их. Да и сам Чамберс сказал, что, возможно, Cisco позабыла одно из своих важнейших правил: прислушиваться к клиентам. А что с поглощениями, которые неоднократно объявлялись ключом к успеху Cisco? То же самое – по мнению Business Week, компания вообще не умела правильно выбирать свои покупки: «Cisco издавна была шопоголиком – она скупала даже стартапы, не приносящие прибыли». Без всякой внятной стратегии Cisco с 1993-го по 2000 год «купила 73 компании, хватая все, что попадется под руку», действуя «импульсивно» и «несдержанно». В общем, поводом для обвинений теперь служило все…
В контексте своего времени каждая из этих статей выглядит правдоподобно и предлагает вроде бы вполне разумное объяснение событий. Но по прошествии нескольких лет при их чтении возникает естественный вопрос: понимали ли авторы, о чем писали, или же просто подгоняли факты под текущую ситуацию, будь то успех, провал или восстановление? Потому что при сопоставлении этих статей невольно вспоминаешь «Заметки о национализме» Джорджа Оруэлла: прошлое интерпретируется в угоду настоящему.
Заинтригованный такой диаметральной переменой в оценках, я связался с автором одной из самых хвалебных статей, опубликованной в Fortune в мае 2000 года. И спросил ведущего рубрики Энди Сервера, чем это можно объяснить? Тот откровенно ответил: «Думаю, что это своего рода эффект маятника – мы поневоле подчиняемся его движениям, увлекаемся и переоцениваем происходящее». Я связался и с Питером Берроузом из Business Week, автором статьи 2003 года «Cisco возвращается», в которой писалось, что три года назад Cisco имела массу проблем. Берроуз – умный и опытный журналист, который много писал о различных компаниях Кремниевой долины. «Что происходит?» – спросил я его. Он ответил, что, по его мнению, Cisco никогда не была особо экономной, хотя и внимательно относилась к клиентам. И добавил: «Вообще-то есть тенденция преувеличивать достоинства компаний в периоды бума – особенно бума конца 1990-х».
Нет сомнений, что Сервер и Берроуз правы. Существует естественная тенденция, даже в ведущих изданиях вроде Fortune и Business Week, преувеличивать масштабы взлетов и падений, а в объяснениях полагаться на простые формулировки. Это помогает создать более интересную читателям историю, но это скользкий путь. Часто говорят, что журналистика – это черновик истории, материал для последующих исследований. Упомянутое выше гарвардское исследование и глава из книги О’Райли и Пфеффера основывались именно на таких статьях. Получается, что исследования и книги хороши ровно настолько, насколько хороши их источники.
Однако проблема глубже. История Cisco – это не столько пример намеренной журналистской гиперболы, сколько иллюстрация того, насколько сложно оценивать результаты деятельности компаний, даже когда эта деятельность происходит у вас на глазах. При всем внимании, которое было приковано к компании на протяжении ряда лет, даже самые опытные журналисты и уважаемые ученые были неспособны с точностью определить причины как впечатляющего взлета, так и стремительного падения Cisco. Они говорили о внимании к клиентам, о лидерстве, об умелых покупках и организационной эффективности, но все это не поддается объективному измерению, поэтому остается судить о достоинствах и недостатках компаний, опираясь лишь на то, что нам действительно