Страница 5 из 8
Каким должен быть идеальный партнер?
• Компетентным и вовлеченным.
• Комфортным для вас в общении и разделяющим ваши ценности.
• Дополняющим ваши знания и скиллы, то есть умеющим что-то, что не умеете или не любите делать вы.
• Искренне заинтересованным в отрасли, в которой вы собираетесь работать.
«Мы ищем команды, где у основателей с техническим базисом была бы предпринимательская жилка при отсутствии боязни сразу идти на международный рынок. А это самая большая проблема. Сейчас у меня в листе ожидания 20 команд с классной технологией. Но я понимаю, что они ничего не смогут. Говорю и м: «Ищите предпринимателя. Того, кто вас поведет как сооснователь на международный рынок».
Важный совет! Прежде чем начинать с кем-либо полноценное совместное дело, постарайтесь реализовать с ним какой-то небольшой проект или найдите способ временно поработать на таких условиях, которые позволят каждому безболезненно выйти из бизнеса.
Важно изначально синхронизироваться по ожиданиям и целям.
Для этого можно совместно составить так называемый «Стратегический вектор проекта» – документ, включающий ответы всем сооснователям на следующие вопросы:
• Каковы ваши базовые ценности и принципы, лежащие в основе проекта?
• Что вы строите (видение проекта через 5, 10, 25 лет)?
• Как вы видите ключевые этапы развития бизнеса (с ключевыми показателями по годам)?
• В чем ядро проекта (про что проект в первую очередь)?
• Каковы ваши ключевые ресурсы (в том числе компетенции, технологии, финансы и проч.)?
• Какие рыночные, технологические, социальные или другие тенденции лежат в основе вашего проекта?
• Какова ваша политика относительно привлечения инвесторов и продажи бизнеса?
Шаблон для заполнения «Стратегического вектора проекта» можно скачать на сайте книги http://startup-book.spiridonov.ru
Поняв, что общее видение развития проекта совпадает, проведите переговоры по двум вопросам, недостаточное внимание к которым на начальном этапе очень часто приводит к существенным проблемам в будущем. Это структура собственности и система принятия решений различного уровня.
На начальном этапе важно принципиально договориться об общей процедуре принятия решений на уровне собственников, о том, кто будет операционным руководителем проекта. Иными словами, за кем последнее слово.
Структуру собственности (распределение долей в проекте) желательно определять на основе оценки вклада каждого из основателей, что бывает достаточно трудно сделать. Тут нет какого-то оптимального варианта, важно прийти к взаимному согласию и продумать, как будет меняться captable (структура собственности) при вхождении в проект новых участников, например инвесторов и ключевых сотрудников.
Если в проекте есть ключевой основатель, то нередко на начальном этапе ему предоставляют основную долю, например 70 %, а последующее привлечение инвесторов происходит за счет уменьшения этой доли. Также возможным вариантом является изначальное фиксирование определенной доли (от 5 % до 10 %) под опционы для команды.
Крайне важно понимать роль и ценность каждого из основателей для реализации проекта. Если стартап уже запущен, то лучше как можно раньше провести аудит текущей ситуации, скоординировать видение основателей и условия, а также при необходимости обсудить возможную корректировку состава команды.
Например, иногда при смене ролей в стартапе можно получить существенный эффект, как это было на этапе становления «Нетологии».
«Три года мы были в состоянии, когда бизнес рос в объемах и сложности, но не приносил дохода и работал в ноль. А я бегала по кругу, выбиваясь из сил. Перемены были необходимы. Но что бы я ни предпринимала, перелома не происходило.
Наш решающий разговор с Максимом Спиридоновым состоялся в Сингапуре, накануне Нового года. Мы сидели на 46-м этаже небоскреба Marina Bay Sands и смотрели на красочную бухту. Максим привез меня туда – это был его праздничный подарок.
Вокруг бурлила жизнь. Яркие краски, лето посреди зимы – а на душе у меня скребли кошки.
К тому моменту я уже полгода работала без выходных, по 12–15 часов в сутки. Я была выжата физически и морально. Из-за долгого сидения за ноутбуком начались проблемы со спиной, это меня угнетало.
– Я сделала, что могла. Дальше так невозможно. Я готова закрываться, – сказала я. Никогда больше, ни до, ни после, такие мысли не приходили мне в голову.
– Ты можешь отойти от дел, но проект я не закрою. Я не готов сдаваться, – ответил Максим.
И мы решили сделать рокировку. К тому моменту Максим освобождался от своих текущих проектов и решил помочь. До этого он занимался только стратегическими вопросами, а теперь у него появилась возможность погрузиться в операционную деятельность компании.
Так Максим стал гендиректором «Нетологии», а я сфокусировалась на том, в чем у меня было больше всего опыта – на маркетинге и образовательных продуктах.
Получается, такое разделение труда позволило нам спасти «Нетологию». Мы стали более системно работать в паре.
Что сделал Максим, придя на позицию гендиректора?
То, на что у меня, пожалуй, не хватило смелости: отрезал все лишнее – консультации, очные семинары, корпоративное обучение. Оставил только онлайн.
Почему? Эти продукты отнимали у команды много сил и были низкомаржинальными. Нас давила конкуренция».
Даже если партнер – ваш друг или родственник, зафиксируйте все стартовые обязательства письменно (и желательно юридически значимо).
В партнерском соглашении должны быть отражены:
• основные положения стратегического вектора проекта;
• структура владения компанией и ориентировочная оценка ее текущей стоимости;
• обязательства каждого из партнеров;
• порядок принятия решений по ключевым вопросам, в том числе по использованию чистой прибыли компании, присоединению новых партнеров, продажи доли текущих партнеров и проч.;
• порядок действий в неординарных ситуациях: смерть или серьезная болезнь одного из партнеров, пассивность одного из партнеров, невыполнение одним из партнеров своих обязательств, необходимость дополнительного финансирования проекта, возникновение угрозы безопасности деятельности компании и проч.;
• сроки и порядок ежемесячных регулярных совещаний собственников проекта;
• операционная деятельность: должности, роли и управление компанией (в том числе список тем, в которых директор проекта может принимать единоличные решения), заработная плата каждого из партнеров, участвующих в операционной деятельности, регламенты работы, в том числе длительность рабочего дня;
• особенности коммуникаций: личные стили, ожидания и предпочтения каждого из партнеров, принципы эффективной совместной работы, алгоритмы решения конфликтных ситуаций.
Обязательно проговорите эти вопросы и зафиксируйте ваши скоординированные ответы в письменном виде.
Шаблон для заполнения Партнерского соглашения можно скачать на сайте книги http://startupbook.spiridonov.ru
Начало