Страница 22 из 32
Водители, которые появляются тогда, когда вам нужно. Пассажирам для поездок по требованию необходимо достаточное количество водителей. Первоначальное представление об Uber как о черных автомобилях по требованию было лишь малой частью потенциального рынка. По мере роста амбиций Uber требовалось все большее число водителей, что обеспечивалось пиринговой моделью.
Дополнительная рабочая сила. GPS и автоматическая диспетчерская технология существенно увеличивают число водителей, поскольку они позволяют успешно находить пассажиров и ориентироваться на незнакомой местности даже водителям, работающим на неполную ставку. Раньше те водители такси и лимузинов, которые знали, как лучше всего добраться до какого-то пункта назначения или как объехать пробки, считались опытными водителями премиум-класса. Теперь все, у кого есть смартфон и правильные приложения, обладают такими же возможностями. «The Knowledge», тест, необходимый для того, чтобы стать лондонским таксистом, является одним из самых сложных экзаменов в мире. «The Knowledge» больше не нужен; его функции были переданы приложению. Таким образом, водитель Uber или Lyft является «рабочей силой с дополнительными возможностями».
Платформа, а не просто компания. Традиционный бизнес, который хочет развиваться, должен нанимать людей, вкладывать средства в заводы и оборудование и строить иерархию регулирования. Вместо этого Uber и Lyft создали цифровые платформы для управления и привлечения сотен тысяч независимых водителей, вверяя себя самому рынку, чтобы убедиться, что появится достаточное количество людей, готовых работать со своей собственной техникой. (Представьте себе на мгновение, что Walmart или McDonald’s не планируют количество персонала, а просто предлагают работу, веря, что появится достаточное количество людей, и предлагают более высокую зарплату, когда работников становится недостаточно для удовлетворения спроса.) Это совершенно иной вид корпоративной организации.
Есть те, кто утверждает, что Uber и Lyft просто пытаются избежать выплаты пособий, содержа своих работников в качестве независимых подрядчиков, а не в качестве сотрудников. Это не так просто. Да, это экономит их деньги, но статус независимого подрядчика также важен для масштабируемости и гибкости модели. В отличие от работников такси, которые целый день должны находиться в дороге, чтобы заработать достаточно для покрытия ежедневной аренды автомобиля, бизнес-модель Uber и Lyft позволяет гораздо большему числу водителей работать неполный рабочий день (и принимать заказы одновременно от обеих служб) в зависимости от динамики пассажиропотока, что более естественным образом отвечает спросу. Большее число водителей означает более высокую доступность услуги для клиентов, меньшее время ожидания и гораздо больший географический охват. Эти компании могут обеспечить пятиминутный отклик на гораздо большей территории, чем традиционные компании, предлагающие поездки на такси и лимузинах.
Управление при помощи алгоритма занимает центральное место в бизнесе Uber и Lyft. Невозможно было бы мобилизовать работников, координировать действия водителей и пассажиров в режиме реального времени, автоматически отслеживать и оплачивать каждую поездку или обеспечивать контроль качества, предоставляя возможность пассажирам ставить оценки своим водителям, без использования мощных компьютерных алгоритмов. Создание и размещение этих алгоритмов является основой деятельности компании.
Каждый пассажир обязан дать оценку своему водителю после каждой поездки; водители также оценивают пассажиров. Водители, чьи рейтинги падают ниже определенного уровня, удаляются из службы. Возможно, это жесткий способ управления, но, как заметила политолог Маргарет Леви, с точки зрения пассажиров, система формирования репутации в режиме реального времени действует как своего рода «частное регулирование», которое работает лучше, чем традиционное регулирование городского такси, обеспечивая соблюдение высоких стандартов безопасности и обслуживания клиентов.
Наличие достаточного числа водителей для удовлетворения спроса – проблема управления рынком. Достижение «рыночной ликвидности» – когда имеется достаточное количество водителей, чтобы забирать пассажиров всего за несколько минут, и достаточное количество пассажиров, которых водители готовы подвозить, не состоя при этом в штате, – это сложная проблема.
В отличие от индустрии такси, которая создает искусственный дефицит, выдавая ограниченное количество «медальонов» (лицензий), Uber и Lyft используют рыночные механизмы, чтобы определить оптимальное количество водителей при помощи алгоритма, который повышает цены, если в конкретное время на конкретном направлении не хватает свободных водителей. Поскольку на начальном этапе был период, когда клиенты предъявляли претензии, использование рыночных механизмов для совмещения желаний покупателей и продавцов помогло Uber и Lyft добиться равновесия спроса и предложения практически в реальном времени.
Помимо резкого изменения цен, Uber и Lyft также используют другие сигналы, чтобы сообщить, что большему (или меньшему) количеству водителей необходимо выйти на работу. Поощрение водителей, особенно при освоении новых городов, было одной из причин, вынудивших Uber и Lyft потратить много денег, чтобы выйти на новые рынки. Есть те, кто приравнивает это поведение к демпингу – продаже товаров и услуг ниже себестоимости с целью занять доминирующее положение на рынке и вытеснить других продавцов лишь затем, чтобы повысить цены сразу же после завладения монополией. Критики утверждают, что только повышение цен или сокращение выплат водителям является способом для этих компаний когда-либо заработать деньги.
Но с точки зрения Uber и Lyft, снижение стоимости – это способ увеличения рынка до такой степени, что критическая масса покупателей и продавцов становится самоподдерживающейся, что в итоге снизит стоимость привлечения клиентов и водителей. По мере снижения цен появляется новый спрос. Сколько людей могли позволить себе машину с личным водителем, когда это было привилегией супербогатых? Сколько людей сегодня принимают как должное то, что они могут вызвать машину в любое время? Сколько людей будут принимать это как должное в будущем, в котором стоимость этих услуг будет продолжать снижаться?
Самый большой стратегический вопрос, на мой взгляд, заключается в том, как Uber и Lyft справляются с проблемой текучки кадров. Являются ли заработная плата и условия труда достаточными факторами для обеспечения стабильного количества работающих водителей или компании просто прогорают из-за нехватки людей, которые какое-то время пытаются работать в службе, а потом ищут другую работу? Что произойдет, когда компании перестанут давать премии водителям сверх стоимости проезда за регистрацию в приложении, за большее количество поездок в неделю или за то, что они работают только с одной платформой, а не предлагают свои услуги обеим? Водители уже жалуются на то, что они обанкротились из-за уменьшения стоимости поездок и сокращения льгот.
То, как разрешатся разногласия между этими платформами и органами, регулирующими трудовую деятельность, по поводу условий труда и статуса занятости, может сыграть решающую роль в успехе или неудаче этих платформ. Так же как и результат споров с традиционным режимом лицензирования такси и лимузинов, поскольку регулирующие органы, не понимая, как все части модели согласуются между собой, могут ввести такие ограничения на эти услуги, которые сделают невозможной работу этой бизнес-модели.
Одна из важнейших функций карты бизнес-модели заключается в том, что она помогает понять, как все части бизнеса согласуются друг с другом. Многие службы такси, теперь уже с запозданием, внедряют приложения, которые на первый взгляд обладают множеством тех же функций, что и Lyft и Uber. Но зачастую они не могут оправдать ожидания относительно цены и доступности, стандарты которых установили Uber и Lyft, потому что у последователей нет ликвидного рынка. Они предлагают фиксированное количество автомобилей и водителей, количество которых в городах ограничено количеством лицензий («медальонами») и сопутствующими расходами, поэтому количество предлагаемых ими автомобилей неизбежно меньше, чем требуется в периоды пикового спроса. Если бы у них было достаточно автомобилей для быстрой и надежной подачи в самое загруженное время, эти автомобили неизбежно стояли бы без дела в остальное время. Не случайно большинство водителей Uber и Lyft работают неполный рабочий день; в этом состоит одно из внутренних преимуществ модели – количество предложений увеличивается для удовлетворения растущего спроса и уменьшается, когда спрос падает.