Страница 21 из 32
Существует множество исторических примеров пирингового общественного транспорта. Zimride, Logan Green и предшественники Джона Циммера из компании Lyft, все они вдохновились системой неофициальных маршрутных такси, которую они увидели в Зимбабве. Но использование смартфона для создания рынка в физическом пространстве в режиме реального времени было чем-то принципиально новым.
Вначале восприняв пиринговую модель скептически, годом позже компания Uber скопировала ее. Управляемая напористым генеральным директором, благодаря особому вниманию логистике и стимулирующему маркетингу, корпоративной культуре под лозунгом «пленных не брать» и огромному капиталу, компания потратила миллиарды, чтобы опередить своих конкурентов. В Соединенных Штатах компания Lyft все еще остается сильным, набирающим обороты соперником, но все же занимает второе место, и с большим отрывом.
Объем привлеченных средств оказался невероятно важным. Поскольку транспортные сетевые компании, или TNC, как их иногда называют, могут не тратить деньги на покупку автомобилей, они потратили миллиарды на маркетинг, субсидии на проезд и премии водителям в погоне за созданием самой большой сети клиентов и водителей.
Стратегия Uber уклоняться от регулирующих органов также была частью успеха компании. Sidecar и Lyft потратили время, сотрудничая с Комиссией по коммунальному хозяйству Калифорнии над разработкой новых правил, узаконивающих их подход. Еще раньше такие компании, как Taxi Magic, основанная в 2008 году, просто работали в рамках существующей отрасли такси и приняли ее правила. Компания Taxi Magic, которая позволяла вызывать такси и оплачивать проезд с помощью смартфона, была интегрирована с существующими системами диспетчеризации такси. А там мотивация для обеспечения лучшего обслуживания клиентов была неправильной. Следующий заказ предлагался тому водителю, который ждал дольше всех, а не тому, который находился ближе к пассажиру, но даже в этом случае, в периоды большой загруженности, водитель мог предпочесть подобрать людей на улице. Приложение Cabulous, запущенное в 2009 году, также пыталось работать в рамках строго регулируемой индустрии такси.
В этом смысле для Кэмпа и Каланика стало большой удачей то, что они начали бизнес с черных автомобилей представительского класса. Для лимузинов существует меньше регулирующих правил, чем для такси (например, вместо устанавливаемых регулирующими органами цен они могут назначать свои собственные), но у них есть одно большое нормативное ограничение. В отличие от такси, которое может подбирать голосующих на улице пассажиров, поездка на лимузине должна быть заранее спланирована. Впрочем, благодаря приложению «заранее» становится понятием относительным. Водители, которым раньше приходилось ждать звонка, внезапно нашли новую возможность в виде приложения и стремились поскорее зарегистрироваться.
Премиальная система для пассажиров и водителей была приведена в соответствие, что впоследствии способствовало становлению процветающего рынка.
Компании, предоставляющие услуги такси, довольно быстро сообразили, что новое приложение сделало лимузины более конкурентоспособными, чем такси, и предъявили претензию, что у компании Uber нет лицензии на такси. Прежнее название компании, UberCab, подлило масла в огонь. Но благодаря небольшой уступке, отказавшись от слова «Cab» в названии (что они и так хотели сделать), компания Uber смогла убедить регулирующие органы, что она имеет право действовать в соответствии с правилами рынка лимузинов, а не с правилами рынка такси.
Как только компания Uber ввела пиринговую услугу, это стало концом игры для индустрии такси, ограниченной существующей моделью регулирования, контролирующей как размер тарифов, так и число водителей, предоставляющих свои услуги. Компания Uber стала больше чем услугой, ее черные автомобили составили конкуренцию такси. Она продемонстрировала совершенно иной подход к организации городского транспорта.
С амбициями компании Uber можно ознакомиться на ее официальном сайте в разделе «История возникновения»:
«То, что началось как приложение для вызова черных автомобилей премиум-класса в нескольких мегаполисах, теперь меняет структуру логистики в городах по всему миру. Будь то поездка, доставка сэндвича или посылки, мы используем технологии, чтобы дать людям то, что они хотят, когда они этого хотят.
Мужчинам и женщинам, водителям, которые используют наше приложение, Uber предоставляет возможность для заработка с гибким графиком. Городам мы помогаем укрепить местную экономику, расширить доступ к транспортным услугам, сделать безопаснее улицы. Когда вы делаете транспортное сообщение таким же надежным, как централизованное водоснабжение, выигрывают все».
Здесь представлена одна из возможных карт бизнес-модели для Uber или Lyft, по аналогии с той, что Дэн и Мередит Бим составили для Southwest Airlines.
Рассмотрим некоторые из основных элементов этой бизнес-модели.
Замена права собственности на получение доступа. В долгосрочной перспективе Uber и Lyft будут конкурировать не с таксомоторными компаниями, а с владельцами автомобилей. Действительно, если вы можете вызвать автомобиль и водителя по низкой цене одним нажатием кнопки на телефоне, зачем вам вообще иметь автомобиль, особенно если вы живете в городе? Uber и Lyft делают с владельцами автомобилей то же, что музыкальные сервисы, такие как Spotify, делают с музыкальными компакт-дисками, а Netflix и Amazon Prime – с DVD. Они заменяют право собственности на получение доступа. «Uber и Lyft – мой общественный транспорт», – сказал один из клиентов из Лос-Анджелеса.
Uber и Lyft также заменяют право собственности на получение доступа для самих себя. Водители предоставляют свои личные автомобили, что позволяет им получать дополнительный доход от ресурса, который часто не используется, это помогает оплатить расходы на этот ресурс, который затем они смогут использовать в других сферах своей жизни. В то же время Uber и Lyft избегают капитальных расходов на содержание собственного парка автомобилей.
Пассажиры, ожидающие перевозки по требованию. Как говорил Майкл Шредж в книге «What Do You Want Your Customers to Become?», Uber и Lyft хотят, чтобы их клиенты стали таким типом людей, которые считают, что вызвать автомобиль так же просто, как получить доступ к сетевому контенту. Они просят их переделать их картину мира.
Uber и Lyft быстро стали частью повседневной жизни множества молодых яппи, которые уже отказались от личных автомобилей, но для того, чтобы расширить свой бизнес за пределы крупных городских центров и состоятельных демографических групп, им было необходимо, чтобы большое количество людей приняло это новшество и переключилось на него. Для достижения этой цели недостаточно предлагаемых приложением надежности, удобства и охвата. Это то, что стоит за ценовой стратегией Uber и Lyft. Цены должны быть настолько низкими, чтобы использование Uber или Lyft было не просто намного более удобным, чем поездка на собственном автомобиле, но и более доступным.
Волшебный опыт пользователя – взять телефон, нажать кнопку, и вот уже через несколько минут к вам подъезжает водитель на автомобиле, находя вас в огромном городе, словно иголку в стоге сена. Это убеждает в том, что возможно обладать контролем и доступом, не обладая правом собственности. WTF-момент изумления нового пользователя, когда он впервые использует приложение, зачастую является ключом к изменению поведения пользователей и супербыстрому внедрению новой технологии.
В то время как компания Lyft внесла революционный вклад в модель предоставления транспортных услуг по требованию, компания Uber стала первой, кто сделал из этой модели единую бесшовную конструкцию, красивую и простую в использовании.