Страница 22 из 22
Введение наград даёт ещё один очень важный эффект. При обозначении награды люди начинают выполнять то, что гарантирует результат, то, что можно максимально просто выполнить… и не больше. Это закономерно приводит к снижению желания рисковать и исследовать новые возможности. В частности, награды снижают вероятность попутного получения знаний во время обучения.
Тому, что вознаграждения (в данном случае – в виде оценок) снижают заинтересованность учеников в изучении дополнительных материалов, есть множество подтверждений. Например, в школе часто можно услышать при разборе новой темы «А это будет на контрольной?». Любопытства ради можете поинтересоваться, какой процент учеников читает дополнительную литературу, не входящую в основной курс.
Вместо желания добиться успеха, награды формируют желание избежать ошибки. В случае введения поощрений главное для ученика или работника – хорошо понимать и угадывать, какой ответ хочет услышать начальник или учитель. Боязнь разумно рисковать и совершать ошибки очень обедняет опыт и возможности для развития.
Награды так или иначе уменьшают вероятность появления любого типа внутренней мотивации[31]. Они уменьшают желание исследовать новое, снижают желание делать что-либо, не приносящее гарантированный результат. Это не позволяет использовать одно из ключевых преимуществ игры (Play) – возможность совершить ошибку в безопасных условиях.
Когда поощрение напрямую зависит от выполнения определённых действий, подчинённые начинают скрывать проблемы вместо того, чтобы советоваться или просить посодействовать их решению. В такой ситуации люди стараются скрывать ошибки и показывать, что в целом всё идет нормально [72]. Кроме очевидного факта, что стремление скрыть проблемы и прямое враньё начальству плохо сказывается на эффективности бизнес-процессов, это ещё и крайне негативно влияет на атмосферу в коллективе.
Эксперименты показывают, что, если поощрять ребёнка за альтруистические поступки, он с меньшей вероятностью будет их совершать, когда рядом не будет тех, кто может оценить и наградить его [50].
Довольно часто можно встретить рекомендации назначать награды за результаты, которых можно достичь быстро. В долгосрочной перспективе награды работают намного хуже, так как человек не видит прямой связи между текущей деятельностью и потенциальной наградой. Это один из основных постулатов бихевиоризма: научить животное можно только если оно видит прямую связь между поведением и наградой. При этом награда за краткосрочные действия часто приводит к ухудшению долгосрочных результатов.
Эдвард Деминг[32] называет награды «самым мощным инструментом снижения качества и производительности труда в Западной цивилизации» (цит. по [15]). И хотя градация здесь, может быть, и неуместна, но поощрения оказывают наиболее разрушительное влияние на креативные процессы и качество работы.
Влияние наград на качество и креативность
Поощрения стимулируют повторение действий, которые обеспечили успех в прошлом, и отчасти это объясняется тем, что смыслом деятельности становится не достижение какой-то цели, а повторное получение поощрения.
Когда детям показывали рисунки и просили найти отличия, те, кому обещали награду, делали больше ошибок. Причём это происходило даже в тех случаях, когда дело касалось отличников с высокой мотивацией [73].
О другом известном эксперименте, придуманном Карлом Дункером и доработанном Сэмом Глаксбергом (о проблеме свечи – candle problem) хорошо рассказывает Дэниел Пинк[33] в TEDtalk «Пазл мотивации». Посмотрите этот ролик[34], если ещё не видели, – очень поучительно.
Такие же результаты были, когда участники пытались запомнить по одному слову из пары [84], научиться писать заголовки [42], решать творческие задачи [71], помогать младшим товарищам [48], выполнять тесты на умственные способности [45], разбираться с правилами игры [83], играть в игру, где надо раскрыть убийство [66], собирать электрическую цепь [49] и так далее.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
31
Подробнее о внутренней мотивации можно прочитать в следующей главе.
32
Уильям Эдвардс Деминг – американский учёный и консультант по менеджменту. Наиболее известен тем, что доработал цикл Шухарта, который теперь носит название цикла Шухарта—Деминга (PDCA, «Plan-o-Check-Act» – планирование-действие-проверка-корректировка).
33
Дэниел Пинк – американский писатель и журналист. Наиболее известна в России его книга «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует», переведённая в 2013 г. на русский язык.
34
https://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation