Страница 9 из 16
Мы познакомились с М., когда я пришла учиться в его студию керамики. Он был счастливым человеком, нашедшим способ получать деньги, занимаясь своим главным хобби в качестве работы. Он почти каждый день мог отлучиться домой пообедать с дочками после школы, устраивал пикники с обжиганием изделий на открытом огне в японском стиле раку и часто приглашал друзей-художников провести мастер-класс. Студия начала приносить прибыль (пусть поначалу и небольшую) меньше чем за пару лет, хотя, конечно, доходы были несравнимы с зарплатой начальника отдела исследований в крупной телекоммуникационной компании. Именно им М. и был в прошлой жизни – успешный инженер, иммигрант из Израиля в первом поколении, офицер армии, знакомый с лидерством и ответственностью за людей не только в кабинетных условиях.
Когда дела у компании пошли плохо, он получил распоряжение уволить пятьдесят человек и, будучи с ним не согласен, добавил себя в список. М. решил не возвращаться в корпоративный мир, а вместо этого попробовать себя в частном бизнесе. В детстве он много времени проводил на улице гончаров, освоил круг и делал красивые изделия из глины. Но он быстро понял, что построить бизнес, обеспечивающий семью, исключительно на продуктах художественного промысла нелегко. А вот на обучении лепке и работе с гончарным кругом как хобби – вполне реально.
Студия была открыта и раскручена на деньги, вырученные им от продажи акций покинутого предприятия, – как правило, старшие руководители владеют пакетом, стоимость которого сопоставима с размером годовой зарплаты. Как оказалось, необыкновенно вовремя: сокращения не спасли покинутую им компанию, она обанкротилась, и уже через пару лет его ценных бумаг не хватило бы даже на упаковку глины.
Я все время вспоминала про М., когда мне впервые пришлось руководить процессом сокращения более чем ста человек в дивизионе на втором году работы директором. Споров о целесообразности не было. Штат маркетинга значительно превышал численность подобных отделов в других компаниях отрасли, а его организация шла вразрез с новой моделью бизнеса, требующей большей интеграции между продуктовыми группами. Изменения на рынке заставили нас пересмотреть расстановку ресурсов: мы переходили от наличия отдельных команд для каждой из продуктовых линий к консолидированному отделу, планирующему маркетинговые кампании. Новый подход позволял не только сделать работу меньшим количеством людей – он давал возможность лучше интегрировать между собой маркетинговые кампании для разных продуктов, значительно упростив процесс их проведения в регионах и увеличив процент одновременной продажи нескольких продуктов вместе. Это был классический пример оптимизации системы в целом за счет субоптимизации работы ее составляющих, в данном случае кампаний для отдельных продуктовых линеек.
Мне как руководителю и раньше приходилось сталкиваться с неприятным процессом сокращений, но до сих пор удавалось обойтись без тяжелых решений. То находились сотрудники, которым все равно надлежало покинуть бизнес по причине плохой работы, то желающие выйти на пенсию были рады сделать это на волне дополнительных выплат уходившим. А тут на меня возложили ответственность за проведение процесса в целом ряде отделов, часто возглавляемых людьми более высокого ранга. Более того, я не знала всех их подчиненных и единственное, что могла сделать, – это построить процесс так, чтобы отбор оказался максимально справедливым.
Так как размеры отделов и, главное, распределение по ним опытных специалистов были весьма неравномерными, то простая раздача процентных целей по сокращению могла стоить больших потерь в навыках. Мы договорились сначала провести оценку сотрудников по единому ряду достаточно объективных критериев. Особую проблему представляли начальники отделов: в новой организации предполагалось меньше руководящих позиций. А значит, часть руководителей была вынуждена либо согласиться на позицию, не связанную с управлением, либо уйти. Это был тяжелый выбор. До начальников первого уровня, как правило, повышали тех, кто лучше всех работал, – а значит, мы рисковали лишиться самых сильных игроков. Обсуждение их кандидатур вызвало самые бурные эмоции.
Среди них была С. из моего подразделения, совсем недавно ставшая руководителем, но уже демонстрирующая ярко выраженные качества будущей звезды. Формально у нее было меньше опыта и меньше возможностей проявить себя в деле, чем у остальных. Я честно оценила ее по тем критериям, о которых мы договорились. В частности, в случаях, когда надо было оценить, как часто С. демонстрировала то или иное качество, мне пришлось честно признать, что редко: она просто не успела это сделать на первой руководящей работе. К сожалению, это ставило ее в проигрышное положение по сравнению с людьми, руководившими отделами по десять лет, хотя так и не научившимися, например, развивать своих подчиненных или отпускать их на другие позиции, где они могли бы сильнее повлиять на результаты бизнеса. Тем не менее С. оказалась в нижней части списка – той, откуда люди должны были уйти на неначальственные позиции.
Я видела, что некоторые руководители откровенно завысили планку для своих подчиненных, чтобы избежать неприятных разговоров о понижении. Мне пришлось проводить долгое совещание с вице-президентами, увещевать, приводить примеры. Как сейчас помню, в те дни я оказалась в Москве, так что допоздна сидела в офисе на телеконференции с Америкой. А потом за ужином в одиночестве в закрывающемся ресторане над пересоленным холодцом я долго обдумывала, не стоит ли мне поступить, как М., если не удастся восстановить справедливость. И решила честно предложить своему начальнику добавить меня в список, потому что я не могла, руководя процессом сокращений, согласиться на понижение сотрудника в должности, считая его несправедливым.
К счастью, все закончилось хорошо, вице-президент, которому я подчинялась, помог – он пользовался большим уважением, и его просьба к остальным о большей требовательности и реализма в оценках возымело действие. Он также хорошо знал С., согласился со мной в вопросе ее потенциала и в конце концов, создав еще одну группу в новом подразделении, оставил мою подопечную на руководящей позиции. При этом он, конечно, не преминул преподать мне урок «осторожного вождения»: честность в оценке – это хорошо, но неплохо было бы проявить дальновидность, предполагая, как развернутся события, и внести коррективы, учитывая человеческий фактор. Но я хорошо помню этот почти экзистенциальный выбор между риском для своей карьеры и шагом, с последствиями которого мне будет неприятно жить дальше. Мне кажется, рано или поздно всем поднимающимся по карьерной лестнице приходится принять подобное решение в той или иной ситуации.
Особенно тяжело в выборе между «любовью» и «уважением» приходится женщинам-руководителям. В своей речи на Всемирном экономическом форуме в Давосе в январе 2013 года СОО[8] Facebook Шерил Сэндберг отметила интересную деталь[9]. Согласно исследованиям, чем успешнее мужчина, тем больше его любят, а вот для женщин, к сожалению, верно обратное. Психологические причины этого явления связаны с определенными общественными стереотипами. Те качества руководителя, которые традиционно ценятся в мужчине – твердость, принципиальность, готовность к непопулярным действиям ради успеха дела, требовательность к себе и другим, – в приложении к женщинам приобретают совсем другую окраску. Общество много веков ждало от матерей и жен совсем других качеств – мягкости, сострадания, понимания, нежности. Когда начальница требует соблюдения сроков проекта или отстаивает интересы компании в переговорах, то подсознательно она воспринимается не как «принципиальный руководитель», а как «холодная», «сухая» и «бессердечная».
В своей речи Сэндберг особо отметила, что гендерные стереотипы часто мешают женщинам продвигаться по карьерной лестнице. Оценивая их работу, руководители подсознательно ориентируются на исторические социальные нормы и характеризуют их как «слишком агрессивных» или «отличных профессионалов, но недолюбливаемых коллегами».
8
Chief Operational Offi cer; в русской бизнес-терминологии аналог исполнительного директора компании. Прим. ред.
9
http://www.guardian.co.uk/business/2013/jan/25/facebook-sheryl-sandberg-gender-stereotypes