Страница 4 из 5
Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?
Почему Вы выбрали именно эту профессию?
Как Вы выбирали какое-то из мест работы?
Анализируя ответы, мы обращаем внимание на то, в какой степени присутствуют люди (коллектив, клиенты, общение, пациенты, ученики, подчиненные, друзья, родственники, чье-то мнение и т. д.), а в какой – содержание работы.
Профиль метапрограмм аналитика
Для оценивания соответствия метапрограмм используем обычную симметричную шкалу баллов, до 5 в сторону каждой альтернативы, с нулем посередине. Нулевая оценка говорит о полном балансе между вариантами и, как правило, требует задания еще вопросов для прояснения, либо указывает на баланс по данной метапрограмме у кандидата. Шкала выглядит так (пример для «Стремление-Избегание», оценка 4 балла в сторону стремления):
Рисунок 1 – Шкала оценки соответствия метапрограмме.
Сформируем в качестве примера ожидаемую область матапрограмм для аналитика, основываясь на профиле его работы. Результат показан в следующей таблице, в которой закрашенные ячейки указывают логически допустимые значения оценки по каждой метапрограмме. Здесь важно оговориться, что балльная оценка может строиться или на статистике (проценте) проявления метапрограммы в речи, но это требует трудозатрат еще и на вычисления, или на экспертной оценке. По факту получается, что данная шкала – хороший индикатор, но не нужно задавать к нему вопросов «почему 3, а не 4» – скорее нужно условиться о том, что соответствует «3», а что «4» в Вашей команде и окружении, после чего стараться придерживаться единообразия в выставлении оценок за схожие проявления. В нижеприведенной таблице цифры являются лишь иллюстрацией приведенного качественного описания проявления метапрограммы, Вы вполне можете применять собственные шкалы и значения.
Таблица 1 – Пример области ожидаемых оценок аналитика по метапрограммам
Завершая разговор о метапрограммах, приведем другой их список, который Вы также можете использовать.
Таблица 2 – Метапрограммы, которые можно использовать при оценке
Сводка главы
В этой главе мы показали, что нужен именно «подходящий» кандидат, который хорошо дополнит «пазл» команды своими личными и профессиональными качествами так, что способность выполнить проект у команды повысится.
Также показали, что для оценки личных качеств удобно использовать метапрограммы.
Вас, конечно, теперь интересуют сами профессиональные компетенции кандидата, но их мы рассмотрим в последующих главах, а пока перейдем к определению структуры интервью, которой посвящена следующая глава.
Глава 3. Структура интервью с кандидатом
Что мы хотим узнать в ходе интервью?
Ответ на этот вопрос вполне очевиден. Наниматель хочет понять, какими личностными и профессиональными качествами обладает кандидат, насколько и как именно его можно встроить в «пазл» команды проекта. Кандидат же хочет понять, какое место ему планируется в команде и проекте, насколько ему интересно было бы это место занять на тех условиях, которые предлагает наниматель. Зачастую, одной встречи для достижения достаточного для заключения договоренности понимания мало, поэтому, говоря об интервью, мы будем иметь в виду, что это может быть и серия из двух или даже трех последовательных встреч.
Говоря о метапрограммах, мы стремились определить, насколько личностные качества кандидата соответствуют требованиям позиции аналитика и его роли в конкретном проекте. Сейчас же обратим свое внимание на технические компетенции и часть интервью, посвященную их выявлению.
Тут важно отметить некоторые профессиональные особенности.
Кто такой аналитик? Это человек, который общается с заказчиком, проектной командой, формирует и описывает требования к системе, проектирует, тестирует функции системы, обучает работать пользователей, работает с неопределенностью и решает противоречия.
Каждое действие этой цепочки – совокупность технических и нетехнических навыков, каждый из которых важен не менее других. Именно уникальное сочетание этих качеств и создает индивидуальный профессиональный стиль работы аналитика. И стиль этот может быть очень разным, но при этом вполне успешным.
Например, дотошный технически подкованный специалист может отлично решать задачи, опираясь на качественные формализованные модели, вести формализованный диалог и достигать результата, тогда как его коллега, склонный к построению хороших доверительных коммуникаций решает те же задачи, опираясь на больший объем входящей информации и обсуждения между архитектором, заказчиком, ключевыми специалистами, высокую информационную открытость и склонность всех участников проекта к сотрудничеству и общему результату.
В обоих случаях успех проекта достигается, но навыки и стиль совершенно разные.
Этот стиль, сочетание технических и нетехнических навыков, свойственное именно данному кандидату, и хочется выявить в ходе общего и технического интервью. Причем именно не по отдельности, а именно вместе, в сочетании.
Из-за этого деление на общую и техническую часть интервью условно в том смысле, что личностные качества кандидата, его стиль решения задач в значительной степени выявляется именно в ходе технического интервью.
Зачем проводить техническое интервью?
Интервью, особенно техническое – весьма затратное для компании мероприятие, поскольку на него отвлекается время высококвалифицированных технических специалистов, которые и являются основным активом ИТ-компаний. Стоимость часа этих специалистов высока, а потребность в их услугах на проектах обычно больше, чем доступное время в сутках.
То есть компании тратят на интервью дорогостоящий дефицитный ресурс, так зачем они делают это?
Первое, что приходит на ум – чтобы проверить технические знания.
Да, это важно, но можно сделать с помощью тестов и заданий, существенную часть которых можно вообще автоматизировать.
Тогда, может быть, чтобы проверить адекватность кандидата?
Тоже верно, но с этим вполне справляются специалисты HR без привлечения технических экспертов.
Тогда зачем?
А вот зачем: как мы поняли ранее, наши кандидаты не идеальны, как, впрочем, и почти все в нашем замечательном мире. Поэтому проверка формальными тестами скорее всего отсеет существенно большую их часть, или не совсем ту часть, которая подходит нам, чтобы встроить их в «пазл» команды и проекта. Это произойдет еще и потому, что встроить можно и за счет других компетенций, которые даже и не упоминались в профиле. Таким образом мы не только можем существенно быстрее укомплектовать команду недостающими специалистами, но и построить уникальный «симбиоз», многократно усиливающий способности команды по решению задач.
Вот ради этого ведущие технические специалисты и проводят интервью, затрачивая на него свое дорогостоящее и дефицитное рабочее время! И на практике это оправдывается экономикой проектов, поэтому и продолжает являться де-факто стандартом поведения в отрасли.
Структура технического интервью
В ходе технического интервью обе стороны, кандидат и наниматель, отвечают себе на вопрос, могут ли они построить приемлемый «пазл» команды проекта вместе с этим кандидатом. Тут же определяются риски построения такого «пазла» для обеих сторон и соизмеримость условий и предлагаемой компенсации.