Страница 4 из 20
Практика показывает, что хотя улучшения осуществляются в течение многих лет, сотрудники постоянно находят новые способы улучшения процессов, делая их более экономными и гибкими, чутко реагирующими на потребности заказчиков.
Метод радикальных улучшений состоит в том, что устраняются целые звенья, не создающие ценности продукта, т. е. формируется существенно более эффективный поток создания ценности продукта, приближенный к потребителю.
В частности, территориальное сближение нескольких фирм, выполняющих последовательные этапы изготовления продукции, позволяет существенно сократить потери времени и средств на транспортировку и хранение продукции.
При анализе возникшей проблемы целесообразно применять правило «Пять почему» (five whys), которое состоит в том, что для нахождения первопричины проблемы надо, последовательно продвигаясь вглубь, минимум пять раз спросить «почему?», а в сложных ситуациях и более 5 раз.
Только после определения первопричины можно браться за разработку и реализацию мероприятий по решению проблемы. При этом нужно учитывать, что причины повторяющихся проблем – не в людях, а в системе.Решенная проблема – это проблема, которая больше не повторяется.
Другой вопрос – почему совершенствованием нужно заниматься постоянно? Нельзя ли, хорошенько подумав, сразу сделать совершенный процесс? И каким представляется совершенный процесс?
Очевидно, что совершенный процесс – это не наилучшее достижение конкурента, хотя и его нужно принимать во внимание.Совершенный процесс – это идеальная модель процесса создания ценности продукта, к которой следует стремиться, хотя она может казаться недостижимой [4].
В самом начале и периодически в дальнейшем, необходимо заново вырабатывать видение совершенного процесса. Как только поток создания ценности продукта будет улучшен, надо формировать новое видение совершенного процесса. И не только потому, что процесс изменился изнутри и открылись новые возможности для его улучшения, но и потому, что изменились внешние условия и потребности.
1.1.3. Внедрение Бережливого производства
Психологически самое сложное – это начать двигаться по пути преобразований, преодолевая инерцию, свойственную любому предприятию. Для начала движения необходимы следующие условия [4]:
• назначение Уполномоченного по Бережливому производству;
• обладание знаниями о принципах и методах построения Бережливого производства;
• возникновение сложной ситуации в бизнесе организации, вынуждающей ее к проведению преобразований.
Функции Уполномоченного по Бережливому производству может взять на себя руководитель организации, если это небольшая или средняя по размеру организация. В крупной организации Уполномоченным по Бережливому производству целесообразно назначить исполнительного директора или другое должностное лицо, руководящее производством. Уполномоченному нужна группа (команда) помощников – экспертов, работающих в данной организации, и внешних консультантов.
Для успеха дела необходимо, чтобы руководитель организации, Уполномоченный по Бережливому производству и другие высшие руководители прониклись идеями Бережливого производства. Необходимо также, чтобы они принимали личное участие в мероприятиях по улучшениям.
Знаниями о принципах и методах построения Бережливого производства должен обладать весь персонал, принимающий участие в преобразованиях. Эти знания они могут получить с помощью учебно-консалтинговых организаций и собственных специалистов. Практические знания можно получить в организациях, уже внедривших Бережливое производство.
Состояние кризиса и упадка – это самое подходящее время для начала преобразований. Как правило, именно в этом состоянии организации быстро и решительно начинают переход к Бережливому производству. Переход к Бережливому производству не требует больших затрат, хотя желаемый результат не может быть получен мгновенно. Пройдет, примерно, от полугода до года, прежде чем организация сможет устранить потери в процессах разработки, продаж, планирования и производства продукции, и обнаружит, что ее перспективы значительно улучшились.
Получив положительные результаты в нескольких критических областях деятельности организации, руководству нужно разработать стратегию по дальнейшим преобразованиям.
При этом в число новых задач целесообразно включить [4]:
• создание новой организационной структуры предприятия, ориентированной на семейства выпускаемых продуктов;
• создание специального отдела обучения и консалтинга по Качеству и Бережливому производству;
• разработку и реализацию кадровой политики по перераспределению персонала.
Создание новой организационной структуры предприятия должно быть подчинено главной цели – организации экономичного потока создания ценности продукции до ее потребителя. Это можно сделать путем группирования персонала вокруг семейств выпускаемых продуктов, например, так как показано на рис. 1–2.
Рис. 1–2. Пример построения структуры организации, внедрившей бережливое производство
Ключевое место в структуре занимают бригады, обеспечивающие выполнение всего комплекса операций по выпуску определенных семейств изделий, включая функции маркетинга и продаж, разработки продукции, планирования, производства и закупок. В таких бригадах можно оперативно решать все вопросы взаимодействия специалистов различного профиля на основе достижения общей цели – выпуска продукции нужного качества, в нужные сроки, с минимальными потерями.
В таких комплексных бригадах сосредотачивается большая часть персонала организации. Централизованные функциональные службы занимаются только общими для предприятия вопросами и существенно сокращаются. Соответственно, сокращаются приходящиеся на них накладные расходы.
Создание отдела обучения обусловлено необходимостью обеспечения нужной квалификации персонала, обобщения и передачи опыта, постоянного улучшения системы менеджмента. Целесообразно совместить функции обучения и консультирования по Бережливому производству с функцией обеспечения Качества. В этом случае улучшение качества и повышение производительности, а также сокращение различных потерь будут осуществляться одновременно и согласованно. Работая совместно, специалисты по Качеству и Бережливому производству смогут говорить на одном языке и давать советы, не противоречащие друг другу.
Разработка и реализация кадровой политики необходима для своевременного перераспределения высвобождающегося персонала. При внедрении Бережливого производства выработка на каждого человека увеличивается, примерно, вдвое. Организации нужно либо вдвое увеличить объем выпускаемой продукции (если есть рыночная потребность), либо освоить выпуск новой продукции, либо взять на себя дополнительные функции по обслуживанию и дистрибьюции продукции, по выполнению части функций, выполняемых поставщиками. Важно, чтобы персонал понимал, что внедрение Бережливого производства необходимо для выживания, последующего развития и процветания организации, что каждому сотруднику, желающему остаться в организации, будет найдено место в новых условиях. Только в этом случае сотрудники станут активными участниками внедрения Бережливого производства.
1.1.4. Итоговая оценка
Ключевые особенности Бережливого производства:
1) Принципы, методы и практика Бережливого производства сфокусированы на создании потребительской ценности продукции – это главная цель деятельности.
2) Создание потребительской ценности продукции осуществляется при минимизации всех видов затрат на всех этапах работ, начиная от создания концепции продукта и кончая его поставкой потребителю.