Страница 18 из 20
Наиболее успешные методы или их отдельные элементы оказывается целесообразным обобщить и включить в национальные или сразу в международные стандарты. Этим занимается ИСО.
Вначале это делается факультативно, в виде рекомендаций и руководящих указаний. Таким стандартом, в частности, является стандарт ISO 9004, содержащий руководящие указания по достижению устойчивого успеха организации [1, 2].
В соответствии с правилами ИСО для принятия нового стандарта требуется абсолютное большинство (не менее 75%) голосов стран – членов ИСО. Таким образом, включение какого-либо метода или его элементов в ISO 9004, уже можно считать уровнем перспективного признания. Этот стандарт стимулирует еще больший приток передовых организаций, заинтересованных и способных применить предлагаемые новшества.
Широкая и успешная апробация нововведений в рамках ISO 9004 позволяет включить их в число требований стандарта ISO 9001, т. е. сделать обязательными для всеобщего применения.
Может возникнуть вопрос: «А заинтересованы ли и захотят ли передовые организации в условиях конкурентной борьбы делиться своими достижениями, чтобы их вводили в обязательные стандарты и делали общедоступными?» Практика развития бенчмаркинга и стандартизации показывает, что заинтересованы. Почему?
Во-первых, передовые организации, чтобы сохранить свое лидерство в условиях конкуренции, все равно будут постоянно продвигаться дальше, улучшая свою систему менеджмента и получая новые конкурентные преимущества.
Во-вторых, в условиях глобализации производственно-экономических связей, организации-производители, включая передовые, становятся зависимыми от многочисленных поставщиков, и потому заинтересованы в поднятии общего уровня качества и эффективности их работы.
В результате уже несколько десятилетий стандарт ISO 9001 является самым распространенным стандартом в мире из всех стандартов, выпущенных ИСО. Этому способствует его ключевая роль в создании и улучшении систем менеджмента организаций. Его требования формируют базовую универсальную модель СМК, позволяющую поднять уровень управления организациями во всем мире и способствовать их доверительному и эффективному взаимодействию.
2.1.2. Экономические предпосылки формирования СМК
Создание ценности любой продукции включает ряд последовательных стадий: техническое задание, проектирование, технологическая подготовка, производство, поставка и эксплуатация (рис. 2–2).
Рис. 2–2. Экономические предпосылки создания систем менеджмента качества
На этих стадиях уточняются требования к продукции, отбираются наилучшие конструктивные и технологические решения, при необходимости, устраняются производственные дефекты, вносятся конструктивные изменения по результатам испытаний и эксплуатации, т. е. осуществляются те или иные изменения с целью поиска наилучших вариантов и исправления ошибок.
Внесение изменений требует определенных затрат. Причем установлено, что стоимость внесения изменений при переходе от одной стадии к последующей возрастает, примерно, на порядок. Особенно дорогостоящими становятся изменения на стадии эксплуатации выпущенных изделий. Появление стандартов ISO серии 9000 обусловлено стремлением к максимальному исключению подобных потерь. До появления этих стандартов ответственность за качество продукции, в основном, возлагалась на ОТК (отдел технического контроля), который контролировал ее на входе, во время производства и на выходе. Это позволяло выявлять и устранять отдельные дефекты продукции на стадии производства, включая внешние закупки, свое производство и выпуск продукции.
При этом серьезные недостатки, связанные с ошибками в определении функций, параметров и конструкций, выявлялись только на стадии испытаний опытных образцов и эксплуатации готовых изделий. Устранение недостатков на этих стадиях приводило к очень большим расходам и потерям времени.
Так, в 2009–2010 г.г., мировой лидер автомобилестроения японская фирма «Тойота» для устранения конструктивных недостатков педали газа была вынуждена отозвать 9 млн. машин. Финансовые потери составили около 10 млрд. долл., имиджу фирмы был нанесен тяжелейший удар.
Стало очевидно, что предупреждать появление несоответствий продукции необходимо как можно раньше, уже на стадии определения требований и ожиданий потребителей, и далее строго отслеживать их реализацию.
Стандарты ISO серии 9000 предназначены для решения этой задачи. Они устанавливают систему последовательной разработки, контроля и постоянного улучшения качества выполняемых работ на всех стадиях, начиная с определения потребительских требований к продукции и кончая оценкой удовлетворенности потребителя.
Переход к новым принципам управления качеством, широкий круг задач по разработке, внедрению, поддержанию и улучшению СМК вызвали необходимость создания в организациях – производителях продукции и услуг новых служб, служб качества. Как показано на рис. 2–2. под контролем служб качества находятся все стадии создания, производства и поставки продукции, а также ее дальнейшей эксплуатации.
Более того, после принятия версии стандарта ISO 9001:2015 [3, 4] организации обязаны определять область применения своей СМК и требования к предполагаемой для выпуска продукции при анализе своей среды, т. е. еще до начала ее проектирования.
2.1.3. Предпосылки применения процессного подхода
Принципиально важным шагом в развитии СМК стали нововведения, сделанные в 2000 году, когда были установлены восемь базовых принципов создания и функционирования СМК (в версии ISO 9000:2015 [5, 6] их число было сокращено до семи за счет объединения двух принципов в один).
Среди этих принципов особое значение имеет процессный подход, введение которого радикально меняет концепцию построения СМК.
Процессный подход призван вытеснить (или оттеснить на второй план) господствующую в большинстве организаций функционально-иерархическую систему управления. Это обусловлено тем, что эта система уже во многом не отвечает требованиям к деятельности организаций в рыночных условиях.
Для функционально-иерархической системы характерно наличие многих уровней управления: в небольших и средних организациях это 3–5 уровней, а в крупных – 10 и выше. Наличие многих управленческих уровней приводит к следующим недостаткам:
• образуется много стыков, являющихся главными источниками возникновения разного рода неувязок и несоответствий;
• трудно установить непосредственную связь между показателями деятельности отдельных подразделений и целевыми показателями деятельности всей организации;
• вся система управления оказывается негибкой, не приспособленной к быстроизменяющимся условиям рыночной среды.
Находящиеся на различных уровнях управления должностные лица и подчиненные им подразделения должны согласовывать и искать решения постоянно возникающих проблем. Это приводит к значительным потерям времени. По некоторым данным [7] в крупных компаниях до 90 % времени уходит на выработку управленческих решений и только 10 % на непосредственное создание ценности продукции или услуги.
Отсутствие четкой взаимосвязи между показателями деятельности отдельных подразделений и целевыми задачами организации приводит к слабой управляемости и неэффективной деятельности всей организации.
Из-за громоздкой функционально-иерархической системы организация не может обеспечить принятие своевременных и гибких решений, необходимых для эффективной деятельности в условиях жесткой конкуренции.
Особенностью функционально-иерархической системы является также то, что в ней влияние и вес руководителей служб и подразделений определяется, главным образом, количеством находящихся в их распоряжении сотрудников, а также бюджетных, материальных и других средств. Это мотивирует этих руководителей к увеличению своих ресурсов. В результате возникает тенденция к разрастанию организации, что, в свою очередь, приводит к дальнейшему падению ее управляемости и эффективности и, в конечном счете (особенно в рыночных условиях), к банкротству.