Страница 9 из 10
Когда я опросил 30–40 менеджеров, чтобы узнать, что происходило, то услышал довольно негативные ответы на вопросы о коммуникации. Сотрудники низшего звена не слышали об изменениях до тех пор, пока их не заставляли мириться с ними. Менеджерам не сообщали о потенциальных изменениях на рынке, которые бы привели к изменению продукта, что, в свою очередь, спровоцировало бы функциональные изменения в данной сфере. Мало что было известно о некоторых попытках снижения расходов до тех пор, пока они не вступали в силу.
Мой клиент и я, мы оба читали «Высокоэффективный менеджмент» Энди Гроува и думали, что Тет-а-Теты могут быть отличной идеей для развития коммуникации. Мы взяли метод Энди и сделали так, чтобы менеджеры на каждом уровне проводили еженедельные 30-минутные индивидуальные собрания. Мы подумали, что им стоит получше узнать своих подчинённых и предоставить им регулярную, запланированную обратную связь для получения ответов на вопросы и решения проблем, а сами менеджеры смогут поделиться информацией о том, что происходит и, возможно, дать какие-то указания.
Чтобы всё упростить, мы решили разделить 30 минут на 15-минутные сегменты. Кроме того, мы организовали всё так, чтобы первым начинал говорить менеджер. Руководители ведь всегда первыми говорят на собраниях, так?
Это была катастрофа. Через три месяца мы перестали заниматься этим. Мы отслеживали результаты и другие различные факторы, и за такое короткое время – около 90 дней – мы уже увидели ухудшения там, где не хотели их видеть. Менеджерам, однако, в какой-то мере понравились такие собрания, но подчинённые их буквально возненавидели.
Когда мы спросили сотрудников, почему им не понравились организованные встречи, большинство ответов были такими: «Просто это очередная встреча с моим боссом», «Это совещание не для «нас», «Просто теперь я должен делать ещё больше».
Кроме того, мы узнали кое-что поразительное. Помните одну из двух главных причин, по которым менеджеры не хотят целенаправленно проводить время со своими подчинёнными на Тет-а-Тетах, потому что «я и так всё время разговариваю с этими людьми»? Что ж, по-видимому, это было не совсем так. Средняя продолжительность речи менеджера во время необязательного собрания с сотрудниками, с которым-они-и-так-всё-время-разговаривают, составляла 28 минут из запланированных 30. Они говорили, что не нуждались в том, чтобы проводить больше времени с ними, а потом просто начали забалтывать людей.
Почему подчинённые возненавидели эти совещания? Потому что им сказали, что это будут совместные собрания и что у них появится возможность выстроить сильные, доверительные отношения с их боссом. Очевидно, этого не произошло. И вообще, как вы думаете, что подумало большинство сотрудников, когда менеджер посмотрел на часы и сказал: «Ой, я потратил 28 минут. У вас есть для меня что-нибудь?» Конечно же, подчинённые говорили «нет», а это значило, что собрание проводилось для «него», а вовсе не для «них».
Несмотря на это, в полученных результатах мы нашли кое-что полезное. Один из старших руководителей, под управлением которого работали 24 менеджера, добился отличных результатов. Хотя большая группа испытывала ухудшения, он и его менеджеры улучшили свою эффективность и были в восторге от Тет-а-Тетов.
Когда мы расспрашивали этого человека и некоторых из его сотрудников, то обнаружили, что он слегка изменил организационные правила. По сути, он просто сказал: «Я ленивый и не хочу готовиться к очередному собранию, так что позволю подчинённым начать разговор вместо меня». Все менеджеры последовали его примеру.
Подчинённые пришли в восторг. Они отметили улучшения в своих взаимоотношениях с руководством за последние три месяца, в то время как люди из другой группы, в которой менеджеры начинали первыми, высказались об ухудшении отношений с начальниками. Менеджерам это тоже понравилось, потому что они могли продолжать работать над тем, над чем хотели, неделя за неделей.
Вот что может вас удивить: подчинённые, начинавшие говорить первыми на 30-минутных собраниях, говорили в среднем 28 минут – то же количество времени, что и менеджеры, начинавшие собрания первыми, из другой группы.
Ни при каких обстоятельствах любая из групп не может продолжать утверждать, что «мы уже достаточно поговорили», если при наличии возможности поговорить, несмотря на и без того плотное расписание, они могут наполнить повестку дня чем-то ещё.
Итак, помните, что подчинённый должен начать первым.
Затем мы расширили свою работу над Тет-а-Тетами и взялись за ещё более крупного корпоративного клиента. Эта организация представляла собой подразделение с 1100 менеджерами. Мы протестировали сырой эквивалент наших современных рекомендаций.
700 менеджеров мы поместили в тестовую группу, проводящую Тет-а-Теты (еженедельно, раз в две недели, раз в месяц). 400 менеджеров оказались в контрольной группе и продолжали руководить так, как делали это всегда. Им запрещалось проводить подобные встречи с работниками.
Исследование было запланировано на 30 месяцев. К сожалению и разочарованию, нам пришлось остановить тест по прошествии всего 19. По причине распространения через 18 месяцев после его начала документа (не имевшего отношения к самому тестированию), в котором содержалась информация о том, кто из менеджеров был повышен до определённой должности за последний год. Из 43 менеджеров, получивших повышение, 42 находились в группе испытуемых, и только один – в контрольной.
И хотя вы можете подумать, что это было подтверждением наших стараний и оправданием для продолжения или даже расширения мер, спустя месяц нам пришлось закрыть исследование. Почему? Потому что менеджеры из контрольной группы, которым тоже хотелось повышения, начали проводить собрания, а это исключало научный подход к нашему исследованию.
Однако 18 месяцев было вполне достаточно для получения результатов, которые мы надеялись увидеть. Результат и его сохранение среди менеджеров в тестовой группе увеличилось на 9 и 8 % соответственно. Результаты и сохранение среди контрольной группы увеличились незначительно – на 1 %.
То есть общий итог стал ещё лучше. Помните, что в тестовой группе была разная периодичность встреч (еженедельно, раз в две недели и ежемесячно)? Мы извлекли данные и получили интересную информацию.
Вот рейтинг увеличения результата и его сохранения:
1. Еженедельно – наибольшее улучшение результата и его сохранение.
2. Раз в дне недели – улучшение результата менее чем на 50 % при еженедельных Тет-а-Тетах.
3. Без Тет-а-Тетов – небольшое улучшение результата и его сохранение.
4. Ежемесячно – небольшое ухудшение результата и его сохранение.
Если результаты были включены в средний показатель группы (а так и было, потому что они также увеличивались), ежемесячные Тет-а-Теты понижали общее среднее значение в тестовой группе.
ТАБЛИЦА 3.1
Если бы мы не протестировали ежемесячные Тет-а-Теты (и, поверьте, мы не рекомендуем проводить их так, как мы), улучшение результата и его сохранение, продемонстрированное тестовой группой, было бы ещё выше.
Я объясню, почему это так, в следующей главе.
После стольких лет обучения подходам к проведению Тет-а-Тетов мы определили четыре особых метода, как показано в таблице 3.1.
Как я говорил раньше, это не единственный способ быть хорошим менеджером. У вас могут быть свои способы. Если вы добиваетесь результата и сохраняете свою команду, а вашим методам можно обучить и они безопасны, то поздравляем! Я подозреваю, что вы, как менеджер, очень редкий экземпляр.