Страница 5 из 10
Вероятно, когда вы разговариваете с подчинёнными, то не видите того эффекта, который оказывает ваша должность на них. Ваша «болтовня» не означает, что вы выстраиваете взаимоотношения. В головах подчинённых витает приблизительно такая мысль: «Я жду нового задания».
Чтобы выстроить доверительные взаимоотношения, нужно больше, чем болтать, больше, чем «всё время разговаривать с людьми». А доверие в отношениях играет огромную роль согласно факторам эффективности менеджера. Для того чтобы выстроить доверительные отношения между менеджером и подчинённым, нужно даже нечто большее, чем то, что происходит между друзьями.
В основном чем больше команда доверяет менеджеру, тем лучше будет результат, а также лучше сохранится команды.
Одна из лучших книг по менеджменту из тех, что я читал, называется «Скорость доверия», написанная Стивеном М. Р. Кови. Если я доверяю своим прямым подчинённым, я меньше времени трачу на то, чтобы рассказать им о деталях задачи, чтобы проверить их работу и чтобы просить объёмных и регулярных отчётов. Несомненно, мне всё равно приходится проверять их работу и просить отчётности, но на это становится нужно всё меньше времени и мне, и сотрудникам. Значит, появляется больше времени на работу, которая приносит результат.
Когда я доверяю своему боссу, я меньше времени трачу на то, чтобы волноваться о её намерениях и о том, где мне нужно быть более внимательным. Мне не нужно строить догадки о причинах возникновения задачи или её делегирования или просить своих коллег о поддержке, если я собираюсь возразить по какому-либо поводу. Больше внимания я могу уделить получению необходимых результатов.
Думайте о себе и о вашей «команде» подчинённых. Слово «команда» я взял в кавычки, потому что вы с подчинёнными на самом деле не команда и, наверное, никогда не станете настоящей командой. Сегодня говорить так очень непопулярно, но тем не менее это правда.
Задумайтесь: вы когда-нибудь были участником команды, в которой один её член может выгнать другого? Вы можете сказать: «Ну, тренер моей школьной футбольной команды мог меня выгнать». Но тренер не был частью вашей «команды», не так ли?
Когда мы даём менеджерам схему организации, на которой изображены они и их прямые подчинённые, и говорим «Нарисуйте свою команду», обычно они обводят себя и своих подчинённых в круг как единое целое. Но когда то же задание мы даём подчинённым, они обводят в круг себя и своих коллег, а менеджера оставляют за его границами.
В этом нет ничего страшного, потому что в целом, хоть и говорят, что менеджеры и их подчинённые должны быть одной командой, быть настоящей командой на самом деле не нужно. Вам просто нужно найти ингредиент, делающий команды высокопродуктивными.
Революционная книга Джона Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита «Мудрость команд» много лет назад научила нас тому, что связующий и выдающийся элемент команд, которые по продуктивности превосходят другие, заключается в развиваемом и порождаемом друг в друге доверии. Чтобы группу подчинённых сделать более похожей на команду, нам нужно развить с ними доверительные отношения, невзирая на эффект власти положения.
Психологи говорят нам, что доверие начинается с коммуникации. Когда вы коммуницируете с окружающими, они оценивают ваше общение с ними по двум критериям: количеству и качеству. Количество – это частота коммуникации. Вы общаетесь больше с теми, кого вы считаете друзьями или верными коллегами, и меньше с окружающими людьми, с кем у вас не такие близкие и постоянные взаимоотношения. Качество нашей коммуникации определяется тем, насколько то, что мы говорим другим, представляет для них какой-то интерес.
Если вы хотите развить доверие и доверительные взаимоотношения со своими прямыми подчинёнными, вам нужно будет часто говорить с ними о том, что важно для них.
Видите в этом совете качественную и количественную составляющую? Вам нужно «говорить с ними часто»: это количественная составляющая. И вам нужно говорить с ними «о том, что важно для них»: это качественная составляющая. Надеюсь, вы понимаете, что говорить «я разговариваю с людьми всё время» недостаточно, потому что вы говорите с ними о том, что является важным для вас.
Кстати, во всей работе Manager Tools есть негласная установка: вы этичный, надёжный человек. Я много раз пытался написать рекомендации о том, как справиться с самонадеянными людьми, которые то здесь, то там хотят немного поиграть нечестно, немного соврать в отчётах, использовать окружающих и таким образом самим пробиться вперёд. Я не могу понять, как это сделать, так что не стану. Если вы – один из таких людей, то можете прекратить читать это прямо сейчас, потому что от меня вы рекомендаций не получите.
Прежде чем мы двинемся дальше и перейдём к обсуждению второй важнейшей функции, «разговору о продуктивности», важно будет отметить, что эти четыре функции не распределяются в равных долях. Их соотношение немного иное, чем 25 % общей ценности на каждую.
40 % эффективности четырех важнейших функций зависит от того, хорошо ли вы знаете своих подчинённых.
Всё верно: ваши взаимоотношения с подчинёнными, согласно всей проделанной нами работе и данным, которые удалось собрать, – наиболее важное из того, что вы можете сделать, чтобы повысить продуктивность и сохранить команду.
Будучи инженером из военной академии в начале карьеры, я не мог понять важности взаимоотношений и людей. И, честно говоря, я не хотел верить первичным данным, полученным нами в результате исследования менеджерского поведения. Мне бы хотелось, чтобы менеджмент был больше связан с производительностью (о которой мы скоро поговорим).
Но каждый раз, когда мы тестировали менеджеров на «разговор о продуктивности», при этом «не выстроив» взаимоотношения, результаты были плохими. Данные каждый раз говорили об одном и том же: самое важное, что ты, как менеджер, можешь сделать, – это выстроить доверительные отношения с каждым членом своей команды. Если вам это удастся, всё остальное будет проще. Если нет – сложнее, а результат будет снижаться.
Вторая важнейшая функция: разговор о продуктивности
Увеличится ли ваша продуктивность, если вы чаще будете слышать от босса о том, как вы работаете? Большинство профессионалов, когда им задают этот вопрос, единогласно отвечают «да».
Мы также спрашиваем их: «Если это будет производиться в вежливой и профессиональной форме, вы хотели бы получать большую обратную связь и внимание вашего босса и/или организации о ваших успехах на более регулярной основе, вне зависимости от того, будет ли она позитивной или негативной?»
Вновь ответом бывает единогласное «да». Многие на самом деле даже идут дальше и говорят: «Ей не нужно говорить мне о том, что я справляюсь хорошо! Если бы она просто в рамках работы поговорила со мной об ошибках, когда я их совершаю, это было бы здорово!» (Наши данные говорят, что исключительно негативный отклик на самом деле не работает в долгосрочной перспективе. Подчинённые начинают испытывать отвращение к начальникам за то, что они видят только отрицательное, даже если они только об этом и просят.)
Если вы хотите больше слышать от СВОЕГО руководителя о производительности, то должны знать, что ваши подчинённые хотят того же от вас. (В основном, чего бы вы ни хотели от босса, есть вероятность, что ваши подчинённые будут хотеть того же и от вас. Слишком многие начальники придерживаются небезопасной мысли: «Что ж, мой босс не хочет делать то, чего я хочу, но мои люди ЛЮБЯТ меня». Мне жаль, но, хоть такое и возможно, мы в Manager Tools едва ли с таким сталкивались.)
Итак, если вы такой же, как и большинство менеджеров, то не слишком часто говорите с членами команды о продуктивности. Вы свято уверены в том, что «они знают, что делают», или «если возникнет реальная проблема, я скажу, как ее решить», или «мне не нужно их хвалить, когда они всё делают правильно! Ведь они просто делают свою работу!». (О похвале и наказании мы поговорим позже.)