Турбостратегия

По данным Американской ассоциации менеджмента, 70 процентов решений в бизнесе через некоторое время оказываются неверными. Но в то время, когда вы их принимали, они имели смысл. Основываясь на существующей в то время ситуации, они, возможно, были даже удачными. Но теперь ответы изменились. Информация, из которой вы исходили, перестала соответствовать действительности. Возможно, полностью изменились сами условия, в которых осуществляется бизнес.

Подобно тому как спортсмены берут тайм-аут, вы должны время от времени останавливаться и переоценивать ситуацию. Вам необходимо взглянуть на нее со стороны и подвергнуть анализу исходные данные, чтобы определить, соответствуют ли они действительности. Получив новую информацию, необходимо разработать стратегический план, который отвечает требованиям сегодняшнего дня.

Единственно верный критерий

Один человек, умерший от сердечного приступа, завещал свою строительную компанию жене. Он потратил 25 лет на развитие бизнеса и при этом совершенно запустил себя. Он слишком много ел, пил, курил и слишком мало двигался. В конце концов все это сказалось на здоровье и он умер.

Его жена всю свою сознательную жизнь посвятила воспитанию детей и ведению домашнего хозяйства. Поэтому она очень слабо разбиралась в бизнесе. Тем не менее женщина оказалась владелицей строительной компании, оцениваемой в 10 миллионов долларов, которая стала для нее единственным источником к существованию.

После похорон она в понедельник утром пошла в свою компанию, собрала менеджеров и попросила объяснить, как работает предприятие. Поняв, что новая владелица действительно хочет разобраться в бизнесе, они начали описывать различные продукты, предлагаемые компанией. После разъяснения сути каждого отдельного продукта женщина задавала простой вопрос: «И как обстоят дела?»

Если продукт давал хорошую прибыль, она давала указание нарастить усилия по его производству. Если же он приносил убытки, она распоряжалась прекратить заниматься им или внести какие-то изменения, чтобы сделать производство продукта более прибыльным.

Итак, новая владелица старалась найти ответы на два главных вопроса: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?».

Из них складывался ее управленческий стиль. Каждый раз, приходя в офис, она встречалась с менеджерами или просто ходила по фирме, общаясь с работниками и задавая вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?». Если результаты были плохими, она просила что-то скорректировать или вообще отказаться от этой деятельности. Если же дела шли хорошо, то призывала продолжать с удвоенной силой.

Затем женщина начала задавать другие вопросы: «Кто работает хорошо?» и «Кто работает плохо?». И уже вскоре сформировался коллектив, в котором каждый занимался тем, для чего был принят на работу. Те, кто не хотел или не мог вносить вклад в общее дело, были вынуждены уйти.

Используйте этот метод каждый день

В своем бизнесе вы должны применять тот же метод. Если по какой-то причине ваша деятельность не дает нужного результата и вы не можете добиться прогресса, увеличить объем продаж и рентабельность, то следует задать себе вопрос: «Имеет ли это смысл вообще?»

Если да, нарастите усилия. Если нет, будьте готовы остановиться, объявить тайм-аут и заново проанализировать товар (услугу), процесс или область деятельности, взглянув на них свежим взглядом.

Не исключено, что вам придется на время забыть про прежний опыт и свои изначальные предположения и задать простые вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?».

Разница между успехом и провалом в бизнесе во многом зависит от вашей способности взглянуть на свою компанию через призму стратегического планирования и убедиться в том, что все ваши действия направлены на достижение главных целей.

Теперь давайте рассмотрим двадцать одну действенную идею, благодаря которым можно взглянуть на свой бизнес по-новому, провести стратегический анализ и начать двигаться к поставленным целям в области продаж, развития и прибыльности с невиданной ранее скоростью.

Глава 1

Начинайте с того места, где находитесь

Делайте, что можете, теми средствами, которые у вас есть, и там, где находитесь.

Исходным пунктом стратегического планирования служит обретение абсолютной ясности по поводу текущей ситуации. Взгляните на свой бизнес в целом и задайте себе вопросы: «Что работает хорошо?» и «Что работает плохо?» – относительно каждого его аспекта.

Каков ваш нынешний объем продаж? Разбейте его в соответствии с отдельными продуктами, группами продуктов, рынками, каналами сбыта. Что именно вы продаете, каким покупателям, по каким ценам и с какой нормой прибыли?

Сравните свой нынешний объем продаж с первоначальными планами, ожиданиями и прогнозами. На верном ли вы курсе? Каковы тенденции? Куда они указывают: вверх или вниз? Временные они или постоянные? Что они сулят вашему бизнесу? Какая реакция на них будет более эффективной?

Главное – денежный поток

Оцените свой денежный поток и рентабельность каждого продукта и сферы деятельности. Какую тенденцию демонстрируют прибыли: к росту или спаду? Находятся ли они в рамках бюджета? Проанализируйте проценты отдачи от активов, инвестиций и продаж: растут они или уменьшаются?

В своей книге «От хорошего к великому» Джим Коллинз пишет, что вы должны быть готовы задавать неудобные вопросы о своем бизнесе, если хотите решать проблемы и добиваться целей. Если ваше желание состоит в том, чтобы построить выдающуюся компанию, то почему она до сих пор не стала такой?

Какие из ваших продуктов сегодня хорошо продаются? Какие приносят больше прибыли? Какие не дотягивают до нужного уровня? На каких вы теряете деньги?

Носит ли ваша ситуация в бизнесе (позитивная или негативная) временный характер или является частью долговременного тренда? Можете ли вы узнать это наверняка? Как это сделать? Что необходимо предпринять в первую очередь?

Первым делом – ясность

Пожалуй, самое важное слово в стратегическом планировании – это «ясность». Вы должны найти абсолютно четкие ответы на каждый из этих вопросов. Неопределенность в какой-то области может привести к проблемам, сложностям и даже катастрофам.

Почему ваш бизнес был успешным в прошлом? Какие ваши правильные действия в то время стали основой сегодняшнего успеха? Какие самые главные знания и умения свойственны вашей компании сейчас? Какие самые лучшие товары (услуги) вы можете предложить сегодня?

Подумайте, кто ваши самые ценные работники; кто приносит уже не так много пользы, как раньше; кто является источником потерь и даже упадка в бизнесе. Будьте готовы задать себе эти неприятные вопросы и дать на них жесткие ответы.

Клиент – главная фигура

Кто сегодня входит в число ваших лучших клиентов? Где находятся ваши лучшие рынки? Какие ваши услуги больше всего нравятся клиентам? В какой сфере деятельности вам удалось удовлетворить клиентов в наибольшей степени?

А что клиентам нравится в вашей деятельности меньше всего? Какие услуги или товары они предпочли бы приобрести не у вас, а где-то в другом месте?

Определите свои личные сильные стороны Взгляните на себя непредвзято. Каковы ваши лучшие качества, черты и способности? Какие главные задачи вы решаете на работе для своей компании? Каков ваш самый ценный личный вклад в бизнес?

Представьте, что вы врач, проводящий комплексное медицинское обследование организма. Под организмом следует понимать и вас самих, и ваш бизнес. Получите самую детальную информацию по каждому аспекту и используйте ее в качестве основы для своих будущих действий. Будьте честны и объективны на каждом шагу.