Страница 13 из 22
Рисунок Д1.3. «ЗАЧЕМ?» НАХОДИТСЯ В ЦЕНТРЕ «ЗОЛОТОГО КОЛЬЦА» СИНЕКА
Эта концепция также применима и к обучению. Если мы хотим вдохновить людей учиться и действовать для приложения полученных знаний, если мы хотим вдохновить руководство отправлять работников на обучение, если мы хотим вдохновить прямых руководителей вкладывать свое время и усилия для продолжения обучения на рабочем месте, тогда мы должны начать с ответа на вопрос: «Зачем?». В корпоративном контексте это означает начало процесса с определения бизнес-результатов, которых программа обучения поможет достигнуть (рисунок Д1.4).
Рисунок Д1.4. СТАРТ С ВОПРОСА «ЗАЧЕМ?» (БИЗНЕС-РЕЗУЛЬТАТОВ) ОТВЕЧАЕТ НА ВОПРОСЫ «ЧТО?» И «КАК?»
Представляя конечную цель
Первый и наиважнейший шаг на пути создания ценности – понять, что ценность означает, или использовать знаменитую фразу Стивена Кови: «Начинайте, представляя конечную цель»63. Но что определяет ценность? Для корпоративного обучения ценность определяется с точки зрения достижения миссии и видения организации.
Обучение, которое помогает организациям достигать своих целей, имеет ценность и является достойной инвестицией. Обучение, которое не применимо к целям организации, может иметь при этом большую ценность для человека или общества, но если оно не создает ценность для организации, тогда оно не оправдывает инвестиций.
Великий гуру менеджмента Питер Друкер сформулировал это следующим образом:
«В основе каждого решения и действия менеджмента должны лежать соображения экономической целесообразности. Лишь обеспечив достижение экономических результатов, оно может оправдать свое существование и свои полномочия. Могут быть достигнуты великолепные неэкономические результаты: счастье работников организации, вклад в процветание и культуру сообщества и т. д. Однако руководство не справилось со своей основной задачей, если оно не достигло экономических результатов… Оно не справилось, если оно не усилило или, как минимум, не сохранило способность к наращиванию капитала с вверенных ему экономических ресурсов»64
По мнению Друкера, менеджмент обладает фидуциарной ответственностью за «усиление или, как минимум, сохранение способности к наращиванию капитала с вверенных ему экономических ресурсов». Это верно вне зависимости от того, ожидается ли от организации получение прибыли или нет. Иногда от обучения ожидается немедленная и заметная ценность, например при обучении сотрудников отдела продаж тому, как объяснять преимущества новых продуктов. Иногда польза для бизнеса менее прямая и более долгосрочная, как при обучении руководителей навыку предоставления эффективной обратной связи подчиненным для улучшения показателей удержания сотрудников и снижения затрат на замену сотрудников. Несмотря ни на что, финансируемое и оплаченное организацией обучение должно держать в пределах прямой видимости какую-либо ожидаемую пользу для организации.
Практическое применение:
• Начинайте, представляя конечную цель, – с потребностей бизнеса.
• Всегда задавайте вопрос «Зачем?». Какая ожидается польза для организации?
Польза от определения бизнес-результатов
Существует целый ряд преимуществ определения ожидаемых от программы обучения бизнес-результатов:
1. Четкое понимание того, какую ценность стремится получить бизнес путем обучения, позволяет вам разрабатывать более эффективные программы. Знание того, что ожидается от сотрудников в работе, задает направление для выбора методов, средств, времени, последовательности и поддержки. Также это позволяет избежать создания еще одной программы обучения, которая поднимает настроение, но не несет пользы65.
2. Четкая и убедительная связь между обучением и миссией организации обеспечивает большую поддержку и вовлечение руководителей участников обучения, которые, как мы в деталях разберем в «Д4: Достижение», оказывают критическое влияние на успех программы обучения. Руководители, понимающие стоящий за программой обучения бизнес-кейс, более охотно посылают своих прямых подчиненных на обучение и чаще поддерживают их усилия по применению новых навыков в работе.
3. Способность изложить самые насущные бизнес-цели помогает отвечать на вопрос участников: «Что мне это даст?». Как мы обсудим в «Д3: Действенность», готовность участников в принципе воспринимать материал, а также после утвердительно отвечать на вопрос «Буду ли я?», укрепляется при наличии четкого экономического обоснования.
4. Ожидаемая польза предоставляет убедительное обоснование при приоритизации программ обучения. Запросов неизбежно больше, чем сотрудников и финансирования. Решения о продвижении или отказе от программ обучения должны основываться на масштабе и стратегической важности пользы, а не просто на популярности программы или энтузиазме подразделения обучения и развития по отношению к конкретным подходам.
5. Результаты, которые руководство ожидает получить, – это критерии успешности программы обучения. Именно они должны измеряться, чтобы убедиться, что усилия действительно соответствуют целям (cм. «Д6: Документирование»).
6. Согласованный фокус на бизнес-результатах является основой партнерства между обучающей организацией и бизнесом (Кейс Д1.1). Это превращает профессионалов корпоративного обучения из выполняющих указания сотрудников в стратегических бизнес-партнеров и обеспечивает им место за столом переговоров.
Кейс Д1.1
Возобновление партнерства в Marathon Pipe Line
Когда Стив Родзос вступил в должность директора по персоналу и руководителя Центра обучения и развития в Marathon Pipe Line LLC (MLP), его руководитель и президент компании Крейг Пирсон поручил ему первым делом провести редизайн программы обучения производственного персонала.
Компания Marathon Pipe Line ежедневно перекачивает миллионы галлонов нефтяного сырья и готовых нефтепродуктов в трубопроводной сети длиной в несколько сотен миль. Безопасная транспортировка в соответствии с федеральными регулированием и нормами штатов требует высококвалифицированной и хорошо обученной рабочей силы. Пирсон поставил задачу трансформировать MPL в «высококлассную обучающую организацию», чтобы гарантировать приверженность организации к безопасному и надежному обслуживанию трубопроводного транспорта и рост бизнеса для максимального учета интересов акционеров.
Пирсон регулярно посещает производство с целью получения обратной связи из первых рук о связи стратегического бизнес-плана MPL и операционной деятельности на всех уровнях. Во время обсуждения программ обучения с нефтепромысловым персоналом и руководителями он узнал, что некоторые полагают, что программы обучения требуют совершенствования. Они отметили, что программа обучения устарела и не отвечает их потребностям, а также сильно зациклена на лекциях и презентациях в PowerPoint. Пирсон пришел к выводу, что к решению этой проблемы нужно приступить незамедлительно.
Стив провел индивидуальные встречи со специалистами по корпоративному обучению для ознакомления с их точкой зрения, которая, естественно, отличалась от точки зрения обучающихся сотрудников. В то время как большинство специалистов по корпоративному обучению признали, что можно было бы сделать больше для обновления материалов, в общем и в целом, с их точки зрения, непреодолимые проблемы отсутствовали, а проблемой являлось только несоответствие целей и техник программ обучения с ожиданиями сотрудников от программы.
Беря во внимание высокий уровень профессионализма и благие намерения специалистов по корпоративному обучению, Стив заключил, что самой острой проблемой является «давшее трещину партнерство». Решительным шагом он закрыл центр обучения на целый месяц, чтобы собрать технических специалистов, начальников подразделений и руководителей на два форума «Проверка и подгонка» для налаживания давшего трещину партнерства.
«Закрыв Центр Обучения на месяц, мы подали бизнесу уверенный сигнал, что обучение больше не будет проходить в привычном режиме. Мы хотели всех поставить в известность о серьезности наших намерений привнести существенные и устойчивые изменения, развивая крепкое партнерство в этой области».
«Во время форума мы планировали попросить специалистов корпоративного обучения и представителей производства совместно пересмотреть материалы программ обучения с помощью модели ADDIE. Однако после прочтения книги «Шесть дисциплин прорывного обучения» я решил, что модель 6Д больше подходит для целей организации MPL. Она требует меньшей подгонки нужд производства в модель обучения. Напротив, мы начнем с бизнес-целей и совместно создадим план по их достижению».
Первый форум в основном был посвящен оценке текущего положения содержания и реализации программ обучения, вопреки принципам Д2: Дизайн и «Д3: Действенность». Стив знал, что важнейшим шагом на пути налаживания партнерства было полностью сосредоточиться на бизнес-результатах и достичь консенсуса среди бизнес-лидеров и функции обучения и развития. На втором форуме «Проверка и подгонка» присутствовал президент и вице-президент по производству с соответствующими сотрудниками и специалистами по корпоративному обучению. Он был посвящен «Д1. Диагностика: Диагностика ожидаемых бизнес-результатов», и видению MPL как ведущей обучающей организации. Результаты превзошли ожидания и было достигнуто соглашение поставить следующие амбициозные цели:
1. Сократить время профессиональной подготовки для сотрудников производственных подразделений на 25% и больше в течение 18 месяцев;
2. Преобразить репутацию Центра Обучения так, чтобы сотрудники с нетерпением ждали следующих программ, так как обучение будет постоянно добавлять ценность, являться позитивным опытом, применимым в работе;
3. Оперативно внедрять материалы по результатам расследований, связанных с инцидентами по безопасности, в программу обучения с целью предотвращения их повторения;
4. Сократить время технического обучения сотрудников на компьютерах на 50% в течение 24 месяцев.
По словам Стива, «обратная связь о программах обучения и развития начала разворот на 180 градусов с момента возобновления партнерства и продолжала налаживаться. Укрепив партнерство между бизнесом и подразделением обучения и развития, Marathon Pipe Line LLC будет продолжать прогрессивные шаги к достижению цели стать ведущей обучающей организацией».