Страница 16 из 21
• на рынке появляется новый конкурент;
• регулирующие органы вводят новые ограничения;
• экономика идет на спад;
• новый гендиректор меняет политику компании.
Или произойдет еще тысяча и одна неожиданность. Каждая из них способна поставить под угрозу финансирование ключевых направлений вашей стратегии, пресечь подбор необходимой вам команды или полностью лишить стратегию какой-либо поддержки. Всё это более чем вероятные препятствия, с которыми многие из нас сталкиваются постоянно. Тем не менее определенный образ действий поможет смягчить удар, хотя полностью избежать всех упомянутых выше рисков не удастся.
Важно, чтобы ваша стратегия осуществлялась продуманно и системно, в соответствии с четкими, очевидными вехами движения вперед. Если в рамках своего проекта вы добиваетесь определенных результатов и можете наглядно продемонстрировать пользу, которую приносите компании, вероятность того, что проект свернут или подвергнут пересмотру, значительно снижается. Как и во многих других сферах бизнеса, важны не только результаты, но и форма их подачи, – поэтому умейте быть хорошим рассказчиком. Речь не о подтасовке фактов – просто приложите все усилия к тому, чтобы ваш посыл был ясен и неоспорим.
Кроме того, важно понять, на каком этапе находится ваш бизнес и какие препятствия в принципе могут возникнуть на пути. Мы уже обсуждали, как согласовать цифровую стратегию с общей бизнес-стратегией (глава 2). Если вы последуете этому совету, то сможете подготовить резервный план на случай любого возможного сбоя. Например, если цель компании – увеличить число клиентов, а оно всё не увеличивается и не увеличивается, как вы убедите руководство не урезать финансирование вашего проекта по разработке веб-приложения и пустить деньги на прямые продажи и привлечение новых клиентов? Как бы вы со всей очевидностью доказали, что ваше приложение как раз таки мгновенно обеспечит рост продаж? Ключевой аргумент – возможность показать, какие вехи вы уже миновали на пути и каких успехов с точки зрения общей бизнес-стратегии добились. Или, если цель компании в том, чтобы увеличить долю на рынке, но ее теснит конкурирующая фирма, готовая на большие траты, сможете ли вы продемонстрировать улучшенный за счет вашей стратегии цифровой брендинг и показать, что теперь сайт компании занимает более высокие позиции в естественной поисковой выдаче, а следовательно, ваша стратегия помогла расширить долю информационного присутствия в конкурентном поле?
Существуют и другие методики, чтобы подстроиться под общие бизнес-приоритеты: например, программа по непрерывному совершенствованию, в том числе планы тестирования и обучения. Выгода от вашей стратегии не обязательно должна напрямую отражаться на итоговой сумме прибыли. Осуществление этой программы позволит продемонстрировать очевидные улучшения и их непосредственную выгоду для компании. Также вы можете поддержать свою стратегию, получая обратную связь от посетителей и клиентов и проводя анализ на основе той или иной выборки. Тестирование и обучение – важная часть любой маркетинговой стратегии. Ни одна стратегия не может быть стопроцентно верной с самого начала, поэтому важно развивать ее в процессе осуществления. Не имея четкого плана, невозможно развивать ее систематически. Так что необходимо позаботиться о плане.
Если приостановить долгосрочную деятельность, можно выгадать несколько месяцев на решение неотложных задач, но значительно отстать от конкурентов. Порой догнать их не удается, потому что клиенты решили совершать покупки на более удобных для них сайтах. Сокращение цифровой активности и маркетинга – опасный путь. Чтобы аргументировать свою точку зрения, при необходимости можно для пробы снизить активность в отдельных областях и показать, как это повлияет на бизнес в целом.
Как уже упоминалось выше, быстрые победы гораздо больше привлекают тех, кому важна краткосрочная перспектива. Если компания вкладывает средства в долгосрочную стратегию, вас можно только поздравить, но победы в краткосрочной перспективе воодушевят лиц, принимающих решения, и снизят риски от потенциальных перемен курса. Вам надо приложить усилия к тому, чтобы тактика быстрых побед стала одним из ключевых аспектов, выделяемых при выборе стратегии (см. главу 15). Все жаждут знать: какую выгоду мы тут же извлечем? Неудивительно, что многие бизнесмены не отличаются большой терпеливостью, – поэтому важно добиваться быстрых результатов. Еще одна горькая истина, касающаяся бизнес-приоритетов, заключается в том, что многие компании до сих пор не воспринимают цифровые технологии всерьез и считают их новомодной диковинкой, игрушкой вундеркиндов. Услышав такое, цифровой маркетолог может не на шутку расстроиться и приуныть. Но, в конце концов, вы бы не работали в своей компании, если бы у ее руководства не было ни малейшей веры в цифровые технологии; поэтому последуйте совету Ганди: «Если ждешь метаморфоз от мира – сам стань метаморфозой». Я абсолютно уверен, что Ганди не имел в виду цифровой маркетинг, но его слова более чем уместны в нашей деятельности. Реализация этого принципа сводится к тому, чтобы убедить лиц, принимающих решения, – поэтому в главе 15 мы проанализируем психологию принятия решений и способы завоевать доверие руководства.
Регулирование
В мире маркетинга много регулирующих органов – от Федеральной комиссии по связи (Federal Communications Commission, FCC) в Соединенных Штатах до Управления по стандартам рекламы (Advertising Standards Authority, ASA) в Великобритании, – и многие из них работают в отдельных отраслях, в том числе Австралийская правовая ассоциация (Australian Performing Right Association, APRA) и Государственное управление Китая по контролю над продуктами и лекарствами (China Food and Drug Administration, CFDA). Мы не станем рассказывать обо всех этих учреждениях и сфере их ответственности, но нам необходимо рассмотреть несколько аспектов регулирования. Это сложная область, и в XXI веке ей необходимо уделять повышенное внимание.
Тринадцатого мая 2015 года Бельгийская комиссия по вопросам конфиденциальности опубликовала первый отчет о деятельности Facebook. Компания уже неоднократно подвергалась критике по всему миру за то, как распоряжалась персональными данными пользователей. Хороший пример – тайный эксперимент по проверке эмоциональной реакции пользователей путем манипулирования новостной лентой (мы вернемся к этому кейсу в главе 11). По мнению бельгийской комиссии, Facebook следил за активностью своих пользователей. Некоторые европейские страны не одобрили деятельность Facebook, но компания пренебрегла позицией властей этих стран, что привело к неблагоприятным отзывам в прессе (CPP, 2015). В итоге Facebook понес не такой большой ущерб: был нанесен удар его бренду, но это мало отразилось на количестве пользователей.
Другие примеры
• Совет некоего графства в Великобритании отправил представителю общественности факс с деталями процесса о сексуальном домогательстве к несовершеннолетнему и был оштрафован на 100 тыс. фунтов стерлингов за нарушение Акта о защите личных данных.
• В том же году некую компанию оштрафовали на 60 тыс. фунтов стерлингов за утерю незапароленного ноутбука с обширной базой клиентских персональных данных.
• В Соединенных Штатах Федеральная торговая комиссия оштрафовала Google на 22,5 млн долларов США за отслеживание активности пользователей, которые выбрали в браузере Safari опцию «не отслеживать».
• В Австралии некая телекоммуникационная компания заплатила штраф в 10,2 тыс. долларов США и получила предупреждение о нарушении конфиденциальности за то, что выложила в сеть личные данные 15 тыс. клиентов.