Страница 12 из 13
Нам не нужно мировое господство или оглушительный успех, чтобы счастливо жить или даже оказывать значительное влияние на общество. Наша работа может ограничиться минимальными ресурсами, но быть при этом полезной – нацеленной на совершенствование, а не рост.
Пища для ума:
• Вы уделяете внимание существующим клиентам или только потенциальным клиентам?
• Можно ли сделать ваш бизнес лучше (как бы вы ни определяли это), а не просто больше?
• Вашему бизнесу действительно нужен грандиозный масштаб для успеха? Есть верхний предел для этого масштаба, когда прибыль и удовольствие от работы начинают сокращаться?
• Как превратить зависть в умение радоваться чужому успеху и учиться у других?
Глава 3. Какие качества нужны лидеру
До сих пор мы обсуждали, что представляет собой компания одного и почему повышение качества жизни следует ценить больше, чем слепой рост доходов. Теперь рассмотрим, кто должен управлять компанией одного и какие именно навыки ему понадобятся – либо в роли предпринимателя, который работает один и не планирует нанимать персонал, либо в роли руководителя гибкой и автономной команды в рамках крупной компании.
Для управления компанией одного нужно совсем не то, что вы думаете; мы также перечислим опасные моменты лидерства и власти – и как их избежать.
Нетипичный лидер
Бизнес и Голливуд пропагандируют шаблонный подход к качествам лидера – харизма, доминирование, поведение типа А (напряженная борьба за достижение успеха, соперничество, сверхобязательность в профессии, повышенная ответственность, агрессивность и чувство постоянной нехватки времени), личность (как правило, мужчина), которая привлекает внимание уже тем, что кричит громче всех в комнате. И хотя это тоже иногда имеет место быть, но совершенно необязательно (особенно быть мужчиной). Компаниями одного могут управлять тихие, скромные, вдумчивые, замкнутые люди, склонные к самоанализу, даже если нужно руководить целой командой.
Компании одного не могут обойтись без лидера. Если вы работаете на себя, вы должны быть лидером, чтобы успешно продавать свой товар, а также поддерживать отношения с потенциальными и реальными клиентами. Если на вас работает команда подрядчиков или фрилансеров, то вы должны руководить еще и ими. В рамках корпорации, чтобы достичь контроля, стойкости и скорости, необходимых для автономии, нужно проявлять лидерские качества и развивать соответствующие способности, даже если корпоративная структура говорит иначе. Если в компании только один человек (вы), всё равно нужно быть сильным лидером – с клиентами, потенциальными покупателями или партнерами.
Харизма – так называемый Х-фактор, якобы врожденное качество любого достойного лидера, без которого невозможно продать свою продукцию и выстраивать сотрудничество, – на самом деле не относится к тем качествам, которые либо есть, либо нет. По сути, харизме можно научиться или «демонстрировать» ее при необходимости, даже если речь идет об очень скромном и замкнутом индивиде. Исследование Школы бизнеса Университета Лозанны [12] показало, что развитие у менеджеров конкретных навыков улучшает харизматичные качества (даже если изначально не наблюдалось ни одно из них) и, таким образом, повышает их общую эффективность как лидеров. Формулируя высокие ожидания, используя истории, метафоры и определенную мимику, любой может практиковать харизму и вдохновлять окружающих.
Еще одно полезное качество – ставить крайне высокие цели, для себя и для других. Ганди в своей знаменитой речи «Прочь из Индии» вдохновил целую нацию освободиться от Британского правления, не прибегая к насилию. Кацухико Мачида, бывший гендиректор Sharp, поддерживал своих сотрудников в 1999 году, когда бизнес компании стоял на грани пропасти, убеждая их в невероятном: все ЭЛТ-телевизоры (тяжелые, громоздкие коробки, которые раньше назывались телевизорами) уступят место намного более тонким ЖК-моделям к 2005 году. Однако эти совершенно дикие на тот момент цели и ожидания были бы пустым звуком без уверенности в том, что они всё же достижимы. Ганди добился этого через бессчетное количество мирных протестных выступлений, а Мачида – убеждая свою команду инженеров, что они могут выполнить поставленную задачу, что он им доверяет и обеспечит всеми необходимыми ресурсами для реализации плана.
Марк Цукерберг, гендиректор Facebook, – классический пример лидера-интроверта. Он сумел компенсировать нехватку конкретных лидерских качеств тем, что обратился за помощью к операционному директору Шерил Сэндберг, которая помогает ему по социальным и политическим вопросам. Марк делает упор на немногочисленные тесные, искренние отношения и не пытается держать в узде огромное количество сотрудников и подчиненных. Кроме того, ему мастерски удается убеждать другие стартапы и их основателей (как правило, очень находчивых и изобретательных по духу) присоединиться к Facebook, уделяя им много времени и внимания.
Исследование профессора Гарвардской школы бизнеса показало, что лидеры-интроверты [13], особенно когда они управляют талантливыми и активными командами, могут добиться сумасшедшего успеха. Потому что тихий, спокойный лидер, скорее всего, умеет внимательно слушать, сосредоточиться и работать в течение длительного времени, ни на что не отвлекаясь. И способен управлять командой людей, которые умеют то же самое. Помните, в главе 1 мы говорили о том, что автономия целесообразна и выгодна только в том случае, если вы овладели определенными навыками; так вот компания одного, которая представляет собой небольшую группу, требует высокого профессионализма от каждого члена, чтобы они могли функционировать по отдельности и как единое целое без особого контроля.
Исследование Адама Гранта, Франчески Джино и Дэвида Хофманна показывает, что интроверты могут стать гораздо более успешными боссами, а лидеры-экстраверты, которые сначала говорят, а потом думают, на самом деле могут потерять уважение команды и снизить результаты компании. Если лидеры, интроверты или экстраверты, умеют внимательно слушать и восприимчивы к умным и полезным решениям команды, то смогут выстроить доверие, необходимое для плодотворного сотрудничества.
Лидерам-интровертам следует пересмотреть культурный предрассудок о том, что экстраверты – более эффективные лидеры. Хотя население делится примерно поровну на интровертов и экстравертов, более 96 % менеджеров и управляющих – экстраверты. Исследование 2006 года показало, что 65 % старших корпоративных управляющих считают интроверсию препятствием к лидерству. Пора пересмотреть этот стереотип, так как он далеко не всегда соответствует истине.
Университет Риджентс выяснил, что «лидерство как служение», стремление служить людям и помогать им расти – ключевой фактор становления и удержания лидерства. Лидерство как служение, восходящее к древней философии и Канону Дао и Дэ, предполагает, что цели компании легче достичь, помогая своим сотрудникам и клиентам добиться их целей. Так, лидеры не ищут внимания, они стремятся подчеркнуть победы и достижения других людей. Это требует смирения, но оно того стоит. Компании одного считают, что если возвысить одного человека, то это возвысит всю команду и бизнес.
Компании одного – зачастую тихие, скромные люди, которые внутренне мотивированы изменить этот мир к лучшему, без громких криков. Многие считают, что ни за что не смогут открыть свой бизнес, убедить кого-то сотрудничать с ними и покупать их продукцию. Даже я первым признаюсь, что не умею общаться и красиво формулировать мысли в коллективе, мне тяжело на любых социальных мероприятиях – от конференции до вечеринки. Но я построил свой бизнес на том, что у меня хорошо получается – онлайн-обучение и письменное общение. Моя интроверсия (как и у других компаний одного) стала плодотворным инструментом, а не оправданием бездействия. Я нахожу те способы управления, которые соответствуют моим личным качествам и навыкам, стараюсь не выступать перед большими группами людей и больше внимания уделяю личностному общению один на один. Именно поэтому я провожу онлайн-курсы и не выступаю как спикер. Онлайн-курсы позволяют мне использовать канал, где я могу эффективно донести свою мысль и заинтересовать аудиторию.