Страница 13 из 17
Определение SHRM
Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами – это подход к управлению людьми, который нацелен на то, как достичь целей, стоящих перед организацией, при посредстве ее человеческих ресурсов с помощью интегрированных HR-стратегий, политик и практик. Он основывается на следующих положениях:
• человеческие ресурсы организации играют стратегическую роль для ее успеха;
• стратегии и планы HR должны быть интегрированы с планами и стратегиями бизнеса;
• человеческий капитал является основным источником конкурентного преимущества;
• именно люди реализуют бизнес-стратегию;
• для планирования и внедрения HR-стратегий необходимо использовать систематический подход.
Существует множество определений SHRM. Например, в общем виде Шулер (1992:30) описывал SHRM как «всю ту деятельность, которая влияет на поведение людей, работающих над разработкой и внедрением стратегических потребностей бизнеса». Мейби и др. (1998:25) ввели ключевое понятие способностей, определив SHRM как процесс «развития корпоративных способностей реализации новых организационных стратегий». Важность для SHRM деятельности, относящейся к человеческим ресурсам, подчеркивали Райт и Макмахан (1992:298), определившие его как «формат продуманного размещения и деятельности человеческих ресурсов, ориентированный на то, чтобы способствовать достижению целей, стоящих перед организацией». Алвессон (2009:52) также уделял основное внимание достижению целей, но учитывал роль трудовых отношений, когда писал, что SHRM занимается тем, «как управлять трудовыми отношениями всех сотрудников таким образом, чтобы оптимально способствовать достижению целей организации». Шулер и Джексон (2007:5) концентрировались на интеграции, утверждая, что SHRM – это «систематическое установление связи между людьми и компанией».
Сущность SHRM
Понятие SHRM – сложное и в некоторой степени нечеткое. Для понимания SHRM необходимо проанализировать его элементы, определить цели и исследовать значение.
Элементы SHRM
Три ключевых элемента SHRM были описаны Мейби и др. (1998:24–25).
1. Внутренние процессы организационных изменений обусловлены или вызваны к жизни процессами в изменяющемся окружении.
2. Под влиянием этих новых внешних факторов (конкуренции, технологии, потребительского спроса и т. д.) менеджмент должен разрабатывать соответствующие новые стратегии для защиты или продвижения корпоративных интересов.
3. Такое стратегическое реагирование, в свою очередь, требует реакции самой организации. «Если есть необходимость в том, чтобы достичь или реализовать новую стратегию, нужно наметить и внести изменения в некоторые или во все аспекты структуры и системы человеческих ресурсов».
Данный анализ был дополнен Колбертом (2007: 98–99), который предложил, что:
SHRM основывается на двух фундаментальных постулатах. Первый – это идея о том, что человеческие ресурсы организации имеют критическое для стратегии значение – навыки, поведение и отношения сотрудников обладают потенциалом для того, чтобы обеспечить как основу для разработки стратегии, так и средства для ее реализации. Второй – это убежденность в том, что практики HRM являются инструментами для развития стратегических возможностей фонда человеческих ресурсов.
Беккер и Хуселид (2006:899) отмечали, что SHRM более ориентировано на деятельность организации, нежели на деятельность индивидов. Они также подчеркивали роль систем управления HR в предоставлении решений для бизнеса в целом, а не отдельно взятых практик индивидуального HR-менеджмента.
Цели SHRM
SHRM представляет перспективные пути решения критических вопросов, подхода к факторам успеха, связанных с сотрудниками, и способов принятия стратегических решений, имеющих серьезное долгосрочное влияние на поведение и успехи организации. Как настаивали М. Ленгник-Холл и К. Ленгник-Холл (1988:454), «достижение конкурентного преимущества за счет человеческих ресурсов требует того, чтобы эта деятельность осуществлялась с учетом стратегической перспективы».
Основная цель стратегического HRM – создание стратегических возможностей, принятие соответствующих мер для того, чтобы в организации работали обладающие навыками, приверженностью и достаточной мотивацией сотрудники, что является необходимым условием для достижения устойчивого конкурентного преимущества. Здесь существуют две основные задачи.
Первая – это достижение соответствия или интеграции, то есть подгонка или выстраивание HR-стратегий вертикально с бизнес-стратегиями и взаимоинтеграция HR-стратегий. Вторая задача – обеспечение понимания направления в часто неспокойной внешней среде для того, чтобы потребности самой организации, равно как и индивидуальные и коллективные потребности ее сотрудников, удовлетворялись за счет разработки и внедрения последовательных и практических политик и программ HR.
По замечанию Дайера и Холдера (1998:13), SHRM должно обеспечивать «определяющие принципы, которые одновременно будут являться обобщающими, учитывающими непредвиденные обстоятельства и интегрирующими». Обоснованием SHRM является воспринимаемое преимущество наличия согласованной и понятной основы для разработки и внедрения определенных форм подхода к управлению людьми, учитывающих меняющийся контекст, в котором работает компания, а также ее бизнес-планы и приоритеты. Помимо этого они выступали в поддержку «взаимодействия между целями HR и лежащей в основе бизнес-стратегии, а также соответствующих внешних условий» (там же: 10). М. Ленгник-Холл и К. Ленгник-Холл (1990) полагали, что данное обоснование держится на концепции достижения конкурентного преимущества посредством HRM.
Рассматривая цели SHRM, необходимо принимать во внимание этические соображения – интересы всех заинтересованных сторон в организации, всех сотрудников в целом, а также владельцев и управляющих, и ответственность, лежащую на организации перед обществом. По выражению Стори (1989), при мягкой форме управления человеческими ресурсами большее значение будет придаваться вопросам человеческих отношений в менеджменте, при этом подчеркивается необходимость постоянного развития, коммуникации, включенности, гарантии занятости, качества трудовой деятельности и сбалансированности трудовой жизни. Жесткая же форма HRM опирается на то, что результат будет достигнут посредством инвестирования в человеческие ресурсы в интересах бизнеса. SHRM пытается достичь необходимого баланса между жестким и мягким вариантами. Любая организация существует для того, чтобы реализовать свои цели, для этого она должна обеспечить себя необходимыми ресурсами и эффективно их использовать. Но причем она должна учитывать человеческий фактор, являющийся элементом концепции мягкой формы HRM. По словам Квинна Миллса (1983), планирование должно осуществляться с мыслью о людях, с учетом потребностей и стремлений всех членов организации. Проблема заключается в том, что в большинстве компаний в первую очередь рассматривается жесткий подход, а мягкий остается в стороне.
Организации также должны учитывать свою ответственность перед обществом в целом на основании того, что поскольку они используют общественные ресурсы, то должны что-то возвращать обществу. Проявление корпоративной социальной ответственности (corporate social responsibility – CSR) Макуильямс и др. (2006:1) определили как «действия, направленные на увеличение общественного блага, выходящие за пределы интересов компании и не предусмотренные законодательно» и рассматривали его как превышающее полномочия управления человеческими ресурсами. Но поскольку корпоративная социальная ответственность связана с этическим аспектом в интересах людей, то прослеживается явная связь, и, следовательно, она является таким аспектом поведения организации, который имеет все основания быть включенным в стратегический портфель HR-специалистов.