Страница 8 из 22
– OK, тогда дам вам отличный инструмент. Если ты – владелец компании, спроси у любого топ-менеджера, какие решения для повышения результата он принял за последний месяц, квартал, год. Попроси его без обмана, как есть, записать все решения на листе бумаги. Потом возьми этот список, который получится не очень большой, и соотнеси с зарплатой, которую получает твой топ-менеджер. Поверь, ты очень удивишься соотношению, если только все решения будут не за уши притянуты, а реальные, какие есть. Ключевое слово здесь – решения, а не результат, который ты и так знаешь.
Руководители высокого уровня – неплохие политики, поэтому очень хорошо научились выдавать успехи за свой собственный непосильный труд, а неудачи оправдывать сложными внешними факторами.
Данный инструмент поможет вам увидеть реальную работу ваших руководителей, без оправданий и преувеличения собственной значимости, – сказал Сергей Николаевич.
Аудитория одобрительно зашумела, так как инструмент действительно многим показался полезным, а Сергей Николаевич продолжил:
– Если мы вернемся к теме пользы, то остается вопрос: почему так происходит, что чем выше руководитель по должности, тем меньше от него пользы? Почему, имея столько полномочий, руководитель не исправляет ситуацию? Вспоминая цифровой менеджмент, можно выделить две причины: НЕ МОЖЕТ или НЕ ХОЧЕТ, – Сергей Николаевич начал писать большими буквами на доске внизу под стрелкой:
– НЕ МОЖЕТ. Руководитель имеет полномочия, но не знает, что с ними делать. Он может повлиять на многие процессы в компании, но ему в голову не приходит, что он может это сделать. Это бывает из-за недостатка опыта, из-за того, что мышлением остался на предыдущей должности и т. д. В бизнес-процессах он просто поддерживает то, что уже есть, и не добавляет ничего, потому что не умеет этого делать. Что на это можно сказать, – улыбнулся Сергей Николаевич, – учись, читай, развивайся – или прочь из менеджмента.
Порой возникает более сложная ситуация, когда руководитель – no competere, то есть не соответствует. Да, ситуация частая, когда человека назначают руководителем, вкладывают в него много энергии на развитие, а он все равно не может. В этом ничего страшного нет, потому что не всем быть руководителями, хотя желание есть почти у всех. К сожалению, no competere не сразу заметно у руководителя, особенно если он в сложной системе большой компании. Есть общий результат, и очень трудно увидеть, что один из сотни гребцов не приносит результата. Убытка от него нет, но и прибыли он не приносит, а на недополученную прибыль мало кто рассчитывает. Внешне он гребет, как все, а если сделает злую или старательную гримасу, то его могут и похвалить, а могут сделать и капитаном судна.
Соответствовать должности руководителя может не каждый, и чем быстрее такой руководитель это поймет – тем быстрее покинет эту должность, или вы как топ-менеджеры и собственники поможете это сделать. Конечно, в том случае, если руководитель в вашем подчинении no competere.
– Другая ситуация, когда НЕ ХОЧЕТ, – начал говорить Сергей Николаевич, рисуя стрелку вниз.
– Руководитель может не хотеть, потому что он ленив, и единственное его желание – называться руководителем и получать больше денег. В этом случае без вопросов – прочь из менеджмента, тебе нет смысла учиться, потому что дальше инструментов для бездельников не будет.
Руководитель может не хотеть менять бизнес-процессы, вводить инновации, принимать непопулярные решения, потому что личные интересы выше, чем интересы компании, а желание сохранить рабочее место превращает его больше в политика, чем в менеджера. Все решения принимаются лишь бы не навредить себе, а энергия тратится не на эффективность подразделения, а на «продажу» себя. Чем выше руководитель, тем больше у него страха потерять свое место, поэтому личные мотивы ставятся выше интересов компании.
– Если вы находитесь в таком состоянии, то вам бесполезно уже что-то говорить, так как личность практически не меняется, поэтому скажу собственникам: «Гоните прочь политиков из своей компании… гоните прочь, прочь из менеджмента».
Сергей Николаевич еще много говорил и отвечал на вопросы, после чего вывел на доске основу вышесказанного.
В итоге есть всего четыре причины неэффективности руководителя:
1. Не может, потому что не знает/не умеет.
2. Не может – не соответствует требованиям.
3. Не хочет, потому что ленив.
4. Не хочет, потому что политик, работает на свои интересы.
– Подытожив вышесказанное, есть смысл развиваться руководителю, если он чего-то не знает или не умеет и хочет это изменить. В остальных случаях, если руководитель «все и так знает», если он ленив, если ориентирован в основном на «власть», личностно слабый или с проблемами, занимается политикой, то смело скажу еще раз: «Прочь из менеджмента… не мешайте людям работать!»
Мастер-класс продолжался, было еще несколько инструментов, которые Андрей уже не запомнил, а потом Сергей Николаевич отвечал на вопросы некоторых участников, иногда провокационные. Но он так легко парировал их все, что те, кто хотел оставить в дураках Сергея Николаевича, сами оказывались не в лучшем свете, причем все было без оскорблений и унижений. По окончании Сергей Николаевич анонсировал предстоящие лекции и тренинги на ближайшее время. Когда все закончилось и Сергея Николаевича отпустил последний участник, который задавал вопросы, Андрей сказал:
– Супер, мне очень понравилось, как вы ведете и как держите аудиторию!
– Да это так… реклама больше. Да и этих индюков надо было немного спустить на землю, чтобы они поняли, что еще ничего не знают.
– Да, у вас это мастерски получилось, – с восхищением сказал Андрей.
– Спасибо, – ответил Сергей Николаевич.
– А на какой тренинг мне пойти? – спросил Андрей.
– Думаю, что надо начать с постановки задач и контроля. Это классические функции менеджмента, фактически его основа. В древности именно с этого пастухи начинали познавать управление, а военачальники командовать небольшими группами. Когда познаешь функционал и мышление старшего, тогда и будем развивать в тебе мышление руководителя.
Андрей пришел домой, обдумывая все, что услышал на мастер-классе. Сделав привычные домашние дела, он включил телевизор и прилег на диван, перманентно перещелкивая каналы. В голове вертелась мысль о руководителях, которые в действительности не принимают решения, но которых оценивают практически всегда за результат. Он также подумал про везение и стечение обстоятельств, из-за которых результат получается. За этими мыслями он остановился на передаче, в которой рассказывали о советском деятеле, после революции 1917 года электрифицировавшем всю страну. Результат был ошеломляющим, а принятое решение заключалось в том, чтобы внедрить уже готовый план немецких инженеров, разработанный в 1914–1916 годах и не использованный только из-за нахождения России в состоянии войны. Дальше Андрей стал анализировать решения своего руководителя и не смог ничего вспомнить, а получение должности было следствием удачного стечения обстоятельств роста компании и нехороших действий Глеба Анатольевича по дискредитации Сергея Николаевича. Андрей начал анализировать деятельность своих результативно успешных менеджеров и был удивлен, что их правильным решением было – не лениться и работать. Андрей много думал, и чем глубже погружался в эту тему, тем больше менялась картина восприятия им оценки чего-либо в принципе. Перед самым сном Андрей встал и записал основной принцип, который осознал в этот день:
Оценивать не за результат, а за принятое решение.
Глава 1
Старший
Постановка задач
Лекция
Спустя несколько дней Андрей все-таки пришел на курс лекций «Постановка задач и контроль». Сергей Николаевич вел себя совершенно иначе, чем на мастер-классе, но энергетика его слов была такая же, да и слушать было совсем не скучно. Познакомившись со всеми и рассказав о функциях менеджмента и категориях мышления, Сергей Николаевич перешел к постановке задач: