Страница 10 из 22
– Скажи, а что именно ты хочешь от детей? Какой результат уборки тебе нужен? – вдруг решил уточнить Андрей. Его подруга, она же мать детей, посмотрела на него удивленным взглядом, а потом ответила:
– Ты серьезно? Ну конечно же, чтобы было чисто, – ответила она, подчеркивая усилительную модальную частицу «же» и как бы говоря Андрею: «Ты что, глупый? Такие вопросы задаешь».
– А что ты вкладываешь в слово «чисто»? До какого времени тебе это нужно и зачем это нужно сделать детям? – задал несколько вопросов Андрей, которого вдруг осенило, что со своими сотрудниками он ведет себя точно так же и задачи ставит соответственно.
– Ты, наверное, переработал, заморачиваешься, – улыбнулась она и, повернувшись к детям, сказала: – Быстро все убрали, иначе… – далее Андрей не стал слушать, предполагая, что «иначе» будет очередной угрозой лишения чего-либо, которая не будет выполнена.
По дороге домой из гостей Андрей много размышлял и пришел к нескольким хорошим выводам, до которых раньше почему-то не додумывался.
Первое: управление детьми мало чем отличается от управления сотрудниками. Детям больше прощаешь, потому что эмоционально к ним в разы ближе, что и позволяет им быстрее садиться на шею. При неправильном управлении дети становятся бесцеремонней, чем сотрудники, потому что их нельзя уволить и они сами не уволятся. «Странно, механизмы и инструменты совершенно одинаковые, никогда бы не подумал», – размышлял Андрей.
Второе: у сотрудников должен быть один руководитель, понял Андрей после ситуации со своей подругой, которая отмахнулась от него, когда он задал ей вопросы, не понятные ей и не совпадающие с ее концепцией воспитания.
Третье: надо выстраивать работу так, чтобы не заниматься постоянной постановкой задач, а чтобы сотрудники сами знали, что им надо делать.
На следующий день на работе Андрей погрузился в обычную рутину дел, одно из которых состояло в том, чтобы отправить кого-нибудь из сотрудников к клиенту на предприятие забрать оригиналы документов, чтобы сегодня прошла оплата.
– Юра, надо забрать документы в «Сити» и отдать в финансовый департамент. Юра, только по-быстрому», – поставил задачу Андрей и продолжил разгребать рутину. Через пару часов ему позвонил Юра:
– Меня тут не пропускают, говорят, без паспорта нельзя.
– А ты чего без паспорта поехал, мозг можно включить? – жестко спросил Андрей.
– Откуда я знаю, – начал оправдываться сотрудник.
– Ладно, стой там, сейчас тебя пропустят, – недовольным голосом сказал Андрей, переключившись на решение этой задачи. Потратив некоторое время и выругавшись в сердцах на бестолковых сотрудников, Андрей приступил к своей работе.
В понедельник работу Андрея прервал звонок недовольного владельца компании «Сити», который так и не получил средства на счет компании, вследствие чего не успел заказать оборудование по ценам прошлых поставок. Причиной послужило то, что сотрудник привез документы не в финансовый департамент, а в бухгалтерию, отдав их рядовому сотруднику, который просто забыл о них.
Андрею срочно пришлось искать нового поставщика, переделывать большое количество документов и все равно заплатить больше, чем это предполагалось с компанией «Сити». Увеличение расходов пришлось согласовывать с Глебом Николаевичем, с которым был очередной весьма неприятный разговор относительно компетентности Андрея. Вернувшись в отдел, Андрей не стал при всех отчитывать сотрудника, но через какое-то время все-таки высказал ему свое недовольство.
Успокоившись, Андрей осознал свою ошибку: сложную, с большими рисками задачу он поставил неправильно, без «как?» и «зачем?». Подумав, он понял, что и конкретики в «что?» не было, да и точных сроков в «когда?». Не обозначив «как?», то есть не уточнив порядок действий, сотрудник наделал много ошибок, а без «зачем?» неправильно выставил приоритеты и не определил важность задачи.
Еще раз проанализировав свои ошибки, Андрей позвонил Сергею Николаевичу и рассказал ему о ситуации и своих ошибках. Сергей Николаевич, выслушав его, ответил несколькими предложениями:
– Первое, запомни, Андрей, важный принцип: если задача не выполнена или выполнена с ошибками, то, скорее всего, причина в неправильности поставленной задачи. Надо смотреть на себя, а уже потом обвинять сотрудника в отсутствии мозгов или нежелании выполнять поставленные тобой задачи. Кстати, неправильно поставленная задача – это 80 % ошибок всех задач, а уже потом нежелание или неумение сотрудников. Поставить задачу не тому, то есть сотруднику, который профессионально не справится с задачей, – это тоже ошибка руководителя.
К сожалению, большинству руководителей проще обвинить сотрудника в отсутствии мозгов или непрофессионализме, чем научиться правильно ставить задачи или признавать свои ошибки в их постановке, – закончил Сергей Николаевич.
Андрей был полностью с ним согласен, потому что этим доводам было сложно возразить.
– А в твоем случае задача была важная, а ты не только неправильно ее поставил по всем четырем категориям, но и не спросил у сотрудника, как он понял задачу, и не попросил рассказать порядок его действий – «как?». Прямо по списку, что в первую очередь, потом что дальше, куда ехать, кому что отдавать, а это и есть проверка понимания, которая еще в армейском уставе была прописана сто лет назад. Помимо всего этого, ты еще совершенно забыл о функции менеджмента «контроль», за что и серьезно поплатился. Поэтому жду тебя на следующей лекции «Контроль», – закончил Сергей Николаевич.
Вечером перед сном Андрей актуализировал знания и выписал основные выводы и ошибки руководителя в свой блокнот.
Как задачу поставишь – так она и будет выполнена.
Если задача не выполнена, в первую очередь смотреть на ошибки в постановке задачи, а не обвинять сотрудников.
1. Все задачи нельзя ставить в формате 2 + 2.
2. В повседневных задачах нет четкого «что?» и «когда?».
3. НЕ фиксировать задачи.
4. В сложных задачах не показывать путь решения «как?» и конечную цель «зачем?».
5. Отсутствие проверки понимания задачи у сотрудника.
6. Коммуникации выстроены таким образом, что сотрудник не уточняет задачу, боясь порицания в некомпетентности.
7. Не пользоваться цифровыми помощниками в постановке задач.
Контроль
Лекция
На лекциях по контролю были те же участники, что и на лекциях по постановке задач. Андрей понял, что эти две функции менеджмента в области управления персоналом очень взаимосвязаны, поэтому Сергей Николаевич рассказывал их одним блоком, но в нескольких лекциях.
Сергей Николаевич, как обычно, начал с общего понимания и главных принципов темы.
– О важности контроля, думаю, нет смысла говорить, потому что любого, даже самого развитого сотрудника отсутствие контроля со временем разрушит.
Не хочу сейчас дискутировать на эту тему, более подробно об этом я расскажу на лекции по мотивации, где мы подискутируем с вами о том, что важнее – мотивация или дисциплина. Вы как руководители должны знать, что контроль нужен всем и во всем с разницей только в видах контроля, – сказал Сергей Николаевич, а потом спросил у присутствующих: – Скажите, зачем нужен контроль?
Слушатели стали отвечать, а Сергей Николаевич начал подводить к правильному ответу, пока кто-то не сказал, что для правильного выполнения.
– Для выполнения, совершенно верно. А для выполнения чего? – спросил он.
– Задач, – ответили участники.
– Не только задач, но и процессов, правил, стандартов, – сказал Сергей Николаевич и повернулся к доске, нарисовав схему со стрелками (рис. 1).
– Контроль за задачей необходим для правильного ее выполнения, чтобы сотрудник не пошел по другому пути во время выполнения, или для проверки выполнения задачи по ее завершении на соответствие начальному требованию. Контроль за выполнением задач может быть прямым и ненавязчивым, – сказал Сергей Николаевич и написал это на доске, а потом спросил: – Как вы считаете, что значит прямой контроль?