Страница 7 из 11
Клиент: Понятно. А вас зовут?
Менеджер: Елена.
Клиент: Елена, я тогда подумаю и перезвоню.
Менеджер: Да, конечно. Вы, как только определитесь, звоните. У нас есть предварительная запись. Можно также сделать УЗИ вен.
В общем-то, неплохой ход. Она хотя бы попыталась запрограммировать клиента, что есть предварительная запись, на удобный день и время, УЗИ. Менеджер действовала верно, но все-таки ее задача была с первого звонка получить и контакты, и имя, и зацепку на следующий диалог.
Клиент: Понял, Елена, хорошо. Ладно, спасибо.
Менеджер: Звоните, до свидания, всего доброго.
И положила трубку. Потенциальный клиент потерян.
От чего еще зависит вероятность сделки? От профессионализма менеджера. Уровень подготовки сотрудников может быть разным. И на одни и те же возражения разные специалисты ответят по-разному: кому-то хватит опыта, кому-то – нет. Как определить уровень компетенции и корректно внедрить скрипты в работу?
Я выделяю 7 шагов.
1. Прослушивание
Контроль подчиненных при помощи CRM, просмотра видеокамер, записи звонков. По моему мнению, и прослушка, и видеофиксация психологически прекрасно работают. Конечно, некоторых подобные методы контроля отталкивают. На мой взгляд, если в компании все прозрачно, то что тут скрывать? Ничего личного, вы же помещение только снимаете. Но контроль русскому человеку необходим. Слишком мы широкая и открытая душа, отвлекающаяся на нерабочие задачи.
В моей практике были такие ситуации, когда на мой вопрос, почему сотрудники не звонят, они отвечали: Владимир, да мы только что вот звонили.
Через полчаса спрашиваю снова и слышу ответ: А они трубку не берут… А им ниче не надо… Ну, Владимир, будем стараться.
Менеджеры не звонили по двум элементарным причинам:
Страх.
Отсутствие точных текстов. Они просто не знали, что сказать.
Когда продавец не знает, что сказать, он начинает бояться звонить, так как стесняется испытать неудачу, и перестает любить свою работу.
Сравните два диалога:
– Мы работаем с другими.
– Понятно, до свидания.
Или:
– Мы работаем с другими.
– Михаил, вы знаете, все с кем-либо работают, при этом смотрят альтернативы, кстати, а вы уже покупали раньше… – И продолжаете рассказывать о своем предложении.
Когда у вас перед глазами есть текст, настроение улучшается, вы чувствуете себя увереннее, настоящим бойцом и крутым менеджером.
2. Обратная связь
На этом этапе задача – выяснить, что у сотрудников получается, что нет, что они могут и не могут сказать. Нужно понять, какие проблемы решат скрипты, на какие проблемы напирать. Задача на первый взгляд простая. Тем не менее менеджеры не всегда признаются в трудностях: Да все нормально, просто холодильники никому не нужны, нам никто не звонит…
3. «Продать» необходимость скриптов
Ваши коллеги должны понимать, зачем вы внедряете скрипты, иначе пользоваться ими будет минимальное число сотрудников. У них возникают сомнения: «Почему я должен говорить именно этими словами, ведь я всегда говорил по-другому?» Менеджеры поверят в скрипты только тогда, когда увидят, что они работают и действительно дают потрясающий результат.
4. Предложения
Обязательно привлеките лучших менеджеров к корректировкам скриптов, их опыт в этом случае бесценен, ведь они находятся на «передовой» линии общения с клиентом.
5. Скрипты конкурентов
Не изобретайте нового, если работает то, что есть у других. Просто позвоните вашим конкурентам, проведите мониторинг и анализ их работы.
6. Разработка
Создавайте скрипт самостоятельно или привлекая внешних специалистов.
Обязательно переводите скрипты из бумажного вида в электронный. Клиент не будет ждать, пока вы перевернете нужную страницу. Скрипты нужны для молниеносных решений, поэтому бумажный вариант – устаревшая методика.
Я открыл свою компанию в 2007 году, у меня был первый отдел продаж, где я садился перед каждым сотрудником и один на один рассказывал, показывал на реальных звонках, как нужно продавать. И это не срабатывало, менеджеры продолжали говорить свое.
Далее я записал ответы на видео и давал каждому на изучение, что немного улучшило результаты. После этого я создал сайт скриптов с быстрым переключением вариантов ответов, и это вывело переговоры моих сотрудников на совершенно другой уровень.
7. Внедрение скриптов
Для гибкой корректировки скриптов сперва проверьте их на одном-двух сотрудниках. Дальше пойдет непрерывный процесс: создание скриптов – проверка – корректировка – проверка. И так до бесконечности, потому что даже самый-самый рабочий скрипт со временем устаревает, и его нужно актуализировать интересными историями и сравнениями.
Удачные решения подлежат обязательному «заскриптовыванию», чтобы в дальнейшем каждый из сотрудников мог их использовать.
Возьмите лучшее у конкурентов, найдите худшее у себя
Как-то я был на выступлении Валентина Ларса, который проработал в Nestle 39 лет и участвовал в трех ребрендингах компании. Мне очень запомнилась тогда его фраза: «Если вы запускаете какой-либо бизнес или же улучшаете свой, то вам на 90 % нужно “забрать” у конкурентов то, что сделали они, и на 10 % добавить своего». Конечно же, под словом «забрать» он имел в виду то, что на поверхности: подходы к работе, сайт, дизайн, скрипты и т. д.
Примерно 40–50 раз в год на тренингах я начинаю работу с того, что звоню конкурентам. Спрашиваю у участников, кому бы они хотели позвонить, и набираю номер, чтобы поговорить и услышать, что интересного говорят конкуренты. В этом подходе нет совсем ничего удивительного, но участникам нравится, и они осознают, что сами делают это редко. Почему? Просто не привыкли. А если и мониторят ситуацию по конкурентам в своем регионе, то слабо интересуются подходами, скриптами, дизайном компаний выше на голову или же международных брендов за рубежом. Есть подходящая цитата Дэвида Боуи: «Единственное искусство, которым я когда-нибудь овладею, – это умение распознавать то, что можно позаимствовать». Учиться нужно у лучших и пользоваться работающими инструментами. Если вы переживаете за этическую сторону, смею вас успокоить: ничто новое не появляется из ниоткуда.
По этой причине я предлагаю делать несложные процедуры конкурентной разведки и личного анализа своей компании. В этом поможет конкурентная разведка, или, иначе, benchmarking. Техника довольно простая: вы выбираете лидеров рынка в вашей нише и изучаете их. Конкурентная разведка позволяет выявить свои сильные и слабые стороны по сравнению с «прямыми соперниками» по реализации продукта на уровне города, региона, страны.
Промониторить себя и конкурентов. Пять задач:
1. Посмотреть сайты.
2. Проверить социальные сети и онлайн-каналы продаж.
3. Позвонить конкурентам в регионе.
4. Позвонить конкурентам в столице или мире.
5. Позвонить своим менеджерам.
Звоните секретарям, в отдел продаж, консультируетесь, выясняя все по цене, доставке, оплате, объемам, срокам и прочее. Что предлагают конкуренты? Какие у них условия и ассортимент? Какие сроки, цены, объемы? В общем, все, что важно для клиента. Затем просите прислать на почту предложение и изучаете материалы.
Бенчмаркинг имеет несколько разновидностей: можно как анализировать компании внутри своей ниши, так и проводить анализ отдельных процессов вашей организации с аналогичными этапами из другой сферы деятельности.