Страница 12 из 13
Магазины в свою очередь быстро сообразили, что лучше заранее произвести авторизацию каждой потенциальной сделки, даже если шанс ее свершения ничтожно мал. Кредитные линии покупателей «съедались» из-за удержания средств для сделок, так никогда и не совершавшихся, и люди не могли пользоваться кредитом, на который имели право. Затраты на авторизацию росли, так как в отличие от магазинов, делавших местные звонки, коммерческие банки и банки-эмитенты звонили другим банкам по междугородним линиям.
Не было ни интернета, ни компьютеров, ни мониторов, чтобы внести данные или просмотреть счета. Информация (каждая буква и цифра) вносилась на перфокарты – на огромной, размером со шкаф, машине пробивался кусок картона размером 10 на 15 см. Перфокарты направлялись в громоздкое считывающее устройство, в два раза крупнее перфоратора. Считанная информация записывалась на магнитную ленту. Затем компьютер размером с грузовик передавал сведения на счета клиентов. После этого данные снова записывались на пленку и наконец передавались на гигантский механический принтер, делавший громоздкие распечатки клиентских счетов.
Вся система была примитивной и неповоротливой, однако работала безотказно, и скоро кредитные карты получили признание и среди клиентов, и среди торговых предприятий. Но количество межбанковских операций продолжало расти, и под их грузом система взаиморасчетов начала сдавать.
Лишь очень немногие финансисты имели опыт работы с необеспеченными потребительскими кредитами, и уж тем более с кредитными картами. Специалисты со стороны не хотели приходить к нам: их пугало маленькое жалованье и сумасбродство отраслевых игроков. Зато в неквалифицированных и неопытных работниках недостатка не было – они валили к нам валом, и новый бизнес легко проглатывал их, не разжевывая.
Впрочем, и сами банки довольно презрительно относились к новому бизнесу, считая его занятием ненамного более достойным, чем торговля автомобилями. Банки неохотно занимались кредитными картами, и трудно было набрать людей для работы в соответствующих подразделениях, которые к тому же и располагались в самых плохих помещениях. Туда обычно «ссылали» людей, оказавшихся непригодными ни к чему другому.
Проблемы росли, и ситуация выходила из-под контроля BofA…
1.1.2. Часть вторая
К 1968 году молодая отрасль вышла из-под контроля. Никто уже не мог подсчитать убытков – речь шла о десятках миллионов долларов. Для того времени, учитывая обороты отрасли, это была огромная сумма.
В самый разгар неразберихи с кредитными картами Service Corporation созвала совещание менеджеров банков-лицензиатов. Предстояло обсуждение операционных проблем, которые душили наш проект. В Колумбус (штат Огайо) я полетел в компании Джима Кронкхайта, главного операциониста нашего отдела. На заседании собрались 120 экспертов со всей страны. Удивительное дело, но высшее руководство Service Corporation не соизволило присутствовать. Многих это покоробило. Совещание вели Хэл и Дон, приятные люди и хорошие операционисты, которым Service Corporation поручила работать с банками-лицензиатами.
В первый день присутствующие выражали острое недовольство тем, что BofA недопонимает их проблемы и не хочет ими заниматься. Представители BofA в свою очередь нападали с критикой на банки-лицензиаты. К концу первого дня страсти накалились – отовсюду слышались упреки и возражения.
Следующее утро было не легче. К середине дня мнения резко разделились, и вот по какому поводу. Перед ланчем, судорожно пытаясь справиться с ситуацией, без согласования с остальными Хэл и Дон огласили фамилии членов комитета, которому предстояло решить несколько самых острых операционных проблем. В комитет входили семь менеджеров отделов кредитных карт банков-лицензиатов. В числе прочих была названа и моя фамилия. Комитет должен был рассмотреть проблемы и предложить собственное решение. Предполагалось, что если ВоfА сочтет это решение приемлемым, оно будет навязано банкам-лицензиатам.
Этот момент и стал переломным в истории Visa. Ди Хок не хотел участвовать в комитете, поскольку считал идею бессмысленной. Во время перерыва он подошел к руководителям и сказал:
– Послушайте, – сказал я, – я не хочу ничего усложнять. Если вы настаиваете, я буду работать в этом комитете, но лучше не назначайте меня туда. Сделайте одолжение, найдите кого-нибудь другого.
Хэл, почти перебивая меня, язвительно заметил:
– Ну конечно, каждый из вас думает, что мы все делаем неправильно. Так возьмите и сделайте как надо!
Более сдержанный Дон тоже рассердился:
– Ди, почему ты не хочешь войти в комитет? Тебе не нравится сама идея, или есть какие-то другие причины?
– Дон, это пустая трата времени. К тому моменту, как соберется комитет и найдет решение, появится десяток новых проблем. Никто не знает, сколько их будет и насколько они будут серьезны. Ни одно из решений комитета не удовлетворит всех лицензиатов. Ваши лицензионные соглашения написаны таким образом, что если какой-то банк отказывается подчиняться, вам приходится давать ему под зад коленкой. Но ВоfА никогда не решится на это, и все это прекрасно знают. Все завязано на отношениях между банками, и ВоfА не захочет рисковать.
– Если уж вы хотите создать такой комитет, – говорю я, – дайте ему полномочия рассматривать все проблемы скопом. Какой смысл искоренять одну проблему, потом другую, не связывая их воедино? Ведь мы сами не знаем, что делать дальше и как все это взаимосвязано. Зачем толочь воду в ступе?
В ходе разговора Ди удалось убедить Хэла и Дона создать комитет, который бы решал все возникающие проблемы сразу, а не по одной. Представителям BofA данное решение далось с трудом.
После ланча все снова собрались в зале и удивленно воззрились на сцену, куда после краткого вступления Хэла поднялся один из участников, то есть я.
Ди предложил вновь созданному комитету лишь одно – помочь лицензиатам сплотиться и вместе преодолеть трудности, навалившиеся на них. Ди предложил присоединиться к работе комитета всем, в том числе и ВofА.
– Во что нам это обойдется? – спрашивает кто-то из участников.
– Ни во что. Просто этому нужно будет уделить некоторое время и совершать частые перелеты по стране.
– А к чему это нас обязывает?
– Ни к чему.
И, как это обычно бывает, когда в коллективе существуют разногласия, но есть иллюзорная надежда что-то сделать, не неся никакой ответственности и не тратя денег, все быстро соглашаются с моей идеей. Совещание заканчивается, а комитет из семи человек собирается на заседание.
Первым берет слово Фред Джеймс, влиятельный человек из Мемфиса, штат Теннесси:
– Я не знаю, во что вы нас втравили, но вы – главный зачинщик. Так что будьте нашим председателем, если никто не возражает, конечно.
Так меня заставили стать лидером.
Первая встреча новоиспеченного комитета состоялась в Сиэтле.
Мы прилетели в Сиэтл, имея черновую концепцию. Мы решили выделить семь независимых регионов, в каждом из них создать по четыре специализированных комитета: операционный, маркетинговый, кредитный и компьютерных систем, куда войдут представители банков— эмитентов кредитных карт региона. Региональный исполнительный комитет образуют председатели специализированных комитетов и другие участники по их выбору. Членами пяти национальных комитетов станут председатели региональных специализированных и исполнительных комитетов. Таким образом, каждый получит право слова, и никто не сможет давить на остальных.