Страница 14 из 15
В этот же месяц я согласился открыть свою первую секцию по Айкидо. Для более чем занятого студента дневного отделения МГТУ открытие своего дела являлось задачей в высшей степени сумасшедшей. Одногруппники, как заядлые наркоманы, сидели на энергетиках, лишь бы успеть вовремя сдать все модули, курсовые, зачеты, экзамены. Я же каждый год после этого рукопожатия вставал на абсолютно новый уровень взрослой жизни, выжимая максимум из того самого временного преимущества. Почти сразу поступил в еще один институт. Второе высшее параллельно МГТУ и своя секция Айкидо это почти самоубийство. Мои друзья до последнего не верили во второй вуз, они уже натирали мылом веревку от первого. Товарищи были уверены, что про второе высшее… я просто шучу. Потом пошли сайты и другие проекты в интернете, и все это благодаря одним лишь жестким принципам организации своего времени. К двадцати пяти я дошел до той точки карьеры, к которой люди добираются в преклонном возрасте, и даже начал приунывать: выше карабкаться вроде и некуда. Однако взрослая жизнь не дает покрыться пылью. Вскоре совершено официально я был трудоустроен на четырех местах работы одновременно, не забывая про радость семейной жизни. Все, сразу и много. Просто убрав диван.
Не очень интересно было писать абзац выше, но я уверен, что внимательный читатель увидел прямую отсылку к главе выше, ничего более.
«Пока ты сам не назначишь себе достойную цену,
никто тебе не укажет ту цифру,
которая полностью тебя удовлетворит».
Так повелось, что без личных примеров книги воспринимаются не так сильно, поэтому стоило вкратце упомянуть, с чего вдруг я обладаю какими-то знаниями и ответственностью делать выводы о тайм-менеджменте.
Собственно, изначальной задумкой книги был именно тайм-менеджмент. Возможно, отдельная книга на эту тему когда-нибудь и появится, но не упомянуть про тайминг в книге по Бизнес Айкидо было бы непростительно! Если тебя бьют на долю секунды быстрее или медленнее, то твои ответные действия должны быть абсолютно разными! Айкидисты поймут меня на примере выполнения любой базовой техники, того же «ике». Если среагировал на атаку заранее, то делаем вариант «омоте», а если с реакцией запоздали, то уходим за спину и отрабатываем «ура».
Итак, в нашей жизни есть много вещей, большинство которых мы делаем не задумываясь. Не задумываемся мы и тогда, когда без сил поздно ночью протягиваем ноги в кроватке. Отчего же мы так устали за прошедший день? И с чего вдруг завтра утром просто от того, что я посплю, у меня появится новый заряд энергии?
Эврика! Оказывается, есть вещи, которые не только отнимают у нас силы, но и придают их. И это далеко не только сон или душ. Когда в крайне насыщенный график я добавлял занятия по Айкидо, то был уверен: я каждый раз примитивно теряю полтора часа в день, чтобы стать чуть более подкаченным. Примитивное мышление подростка, все в порядке вещей. Оказалось иначе: я ни разу не теряю это время! Час на татами добавляет мне гораздо больше часов в виде энергии уже для жизни социальной! Вычеркнув час из жизни в графе Айкидо, я получаю возможность реально крепче и меньше спать, лучше себя чувствовать и гораздо быстрее соображать. Моим бизнес-партнерам, друзьям и родным все равно, насколько сильно я бью хук справа или лоу кик слева.
Более того, мне тоже вообще-то подобные вещи не важны: в цифровой эре они становятся архаизмами прошлого. Но смысл есть: он заключается в разгрузке избыточного напряжения через отработку физических алгоритмов и высвобождении таким образом энергетического ресурса под оперативную память. На те же самые рутинные задачи уходит гораздо меньше времени, а скорость мысли для принятия решений приятно удивляет! Именно этот эффект от тренировок является важнейшей составляющей успеха в боевых искусствах, бизнесе и повседневной жизни.
Тут важно не распевать дифирамбы исключительно Айкидо, ведь для каждого любимое дело может и должно быть свое. Главное, чтобы батарейка подзаряжалась, тогда вы абсолютно ничего не теряете. К сожалению, людям свойственно стараться вычеркнуть из жизни время на что-то, что вроде бы, в теории, должно приносить удовлетворение, а на деле забирает еще больше сил и энергии.
Найдите свое Айкидо. А если не помогает, приходите на татами, настоящий мастер научит вас находить себя.
По классике тайм-менеджмента дела разделяют на важные и менее важные. Надо начинать выполнение с наиболее значимых. У меня есть особое мнение в вопросах классики. В этом случае часть менее важных дел можно не успеть, но вроде как ущерб от этого будет не велик, ведь самые важные дела как бы сделаны. А вот, например, у японцев нет понятия «мелочь». Неважных мелочей не бывает. В компаниях из страны восходящего солнца иной раз сущий пустяк вроде безобидной запятой вызовет многодневный шквал обсуждений на всех уровнях. Так заведено.
Аналогичным классическим приемом организации времени является разделение задач на очень срочные и менее срочные. Философски отмечу, что как минимум одно лишь понятие о времени в каждой из культур весьма различно. Более того, иной раз «срочно» может конфликтовать с «важно». Срочное дело вполне может быть не таким уж важным. Например, Васе нужно подписать заявление на отпуск, дедлайн сегодня, и для Васи это срочно. А у начальника Поликарпа весь день ответственные переговоры, важен ли Поликарпу отпуск Пети?
Чего уж говорить об отношении различных культур к другим вещам? Даже самая, на первый взгляд, взвешенная идея четкого планирования операционных процессов чаще оборачивается тратой времени и откровенным сопротивлением подчиненных!
Одно время я помогал товарищу трансформировать бизнес-процессы и столкнулся с пароноидальным желанием расписать каждый чих, создать инструкцию для всего и вся. На это уходило столько времени, что компания планомерно превратилась в кладбище забытых инструкций. Тем не менее эго Генерального Директора утверждалось с каждым днем: он мог упрекнуть невыполнением инструкции любого сотрудника. Однако сотрудники начали плеваться и уходить. Вот Генеральный Директор долго не мог понять в чем проблема, то ли «люди не те», то ли инструкции недостаточно четко прописаны. В общем, я забрал у него два операционных блока, а CEO в своих бесконечных инструкциях прописали мою ответственность за согласование процессов внутри этих блоков. Перевожу на простой русский язык: он ни черта не справлялся и скинул самые проблемные направления на другого человека, сохранив эго для любимых инструкций. И это стало компромиссом, поскольку единственное, что я сделал дал руководителям свободу действий: человек в ранге начальника отдела не нуждается в подробных инструкциях каждого своего поступка. Да, есть трудовые обязанности, но в них невозможно все-все прописать. Должны быть лишь рамки здравого смысла, которые переходить не стоит. Например, когда на прочтение инструкции уходит времени больше, чем на выполнение операции. В одной стране в некоторых районах стоимость содержания налоговой службы дороже, чем сумма собираемых налогов. Какой в этом смысл? Чем выше должность человека, тем больше возможностей должно у него оставаться на творческие решения без обязательств к рамкам прописанных указаний.
К слову, после Второй мировой войны американцы не смогли внедрить эффективные методики производств в Японии. Те операционные процессы, которые отменно работали в Америке, не давали совершенно никаких результатов в Японии. А все почему? Потому что так заведено, что инструкции пишут одни, а выполняют другие. В проблемных отделах мы в итоге инструкции прописали, но начинал их создавать не я, а самые рядовые сотрудники. Я всегда подталкиваю инициативу снизу, они лучше знают, что нужно делать. Парни, в конце концов, вам же потом с этим жить и работать каждый день, а не мне, так что уж не поленитесь лишний раз подумать. Собственно, и японцы привезенные технологии переиначили, а надпись «сделано в Японии» стала знаком качества. Угадайте, что произошло, когда американцы решили реэкспортировать успешный опыт в свою страну? Все то, что отменно давало результат в Японии, не было эффективным в США. Любое формирование управленческих методик не работает без учета культурных особенностей. Собственник, топ-менеджер, начальник отдела и рядовой сотрудник это абсолютно разные культуры.