Страница 5 из 7
14) Все ли в команде одинаково приоритезируют ограничения проекта, понимая, в каких случаях важнее сэкономить ресурсы, а в каких – выиграть время?
15) Что в проекте мы делаем самым последним?
✔ Как мы управляем своими проектами[31]?
16) Есть ли в компании Корпоративный стандарт проектного управления? Насколько он удобен/читабелен/практичен? Используется ли этот документ на самом деле? Эволюционирует ли он, т. е. появляются ли новые версии, более точные, полезные, понятные и пр.?
17) Собираем ли мы проекты в категории, выделяя группы «продуктовых», клиентских, управленческих, HR-проектов, – описываем ли мы некоторую специфику управления каждой группой?
18) Обучаем ли мы сотрудников принципам проектного управления вообще и по Корпоративному стандарту в частности?
19) Есть ли у нас «библиотека» как ошибок, так и хороших решений? Насколько мы собираем и передаем Best Practice?
20) Есть ли у нас промежуточные процедуры анализа качества выполнения проекта и финальная? Во время промежуточных регулярных встреч можно обсудить, что получается хорошо, а что можно делать лучше[32], во время финальной встречи можно обсудить итоговый отчет[33] по проекту.
21) Есть ли у нас условное «табло», на котором перечислены все корпоративные проекты с указанием статуса каждого из них? Можем ли мы в любой момент времени бросить на весь наш массив проектов так называемый «helicopter view» – «взгляд с вертолета»?
22) Можем ли мы сказать, что от проекта к проекту наши навыки управления проектами становятся сильнее?
#ИксИгрек
Рис. 6. Остров погибших проектов.
В «ИксИгрек», как и в любой современной компании, в коридорах и кабинетах часто звучит слово «проект». Но у всех ли проектов есть руководители? Впрочем, иногда случается и так, что часть коллег считает руководителем проекта Икса, а часть – Игрека. Ни тот же, ни другой ничего об этом не знают…
Корпоративной методологии управления проектами нет, – каждый руководитель проекта делает то, что считает нужным. Впрочем, попытку бороться с этим предпринял в «ИксИгрек» один из руководителей, Ильдар: он написал регламент управления проектами, документ правильный, но громоздкий и абстрактный. Конечно, привычки пользоваться этим документом в компании не возникло.
Из проекта в проект «ИксИгрек» переносит недостаточную дисциплину планирования, путаные коммуникации, разночтение целей. Одни проекты заканчиваются ожидаемым результатом, но гораздо позже, другие проекты заканчиваются… стоп. А они заканчиваются?
…Другие проекты исчезают бесследно, отправляясь как будто на проектное «Кладбище погибших кораблей»: коллеги помнят, что была такая идея, но никто не может объяснить, что с ней стало.
Третья группа проектов выполняется не так уж плохо, – соблюдаются сроки, бюджет, получается результат. Почему – так? Ведь не может быть, что у каждого проекта своя «карма» от рождения?! Все-таки было бы правильно делиться лучшими практиками.
Ведь чем быстрее мы решаем проектные задачи, тем быстрее мы выводим на рынок новые продукты, тем быстрее растет лояльность наших клиентов и наша рыночная доля, тем сильнее мы становимся.
Блок 5. «Сотрудники»
Сэм Уолтон, как уже говорилось, считал, что самый главный человек – это клиент. Но ему же принадлежит еще одна важная цитата: «Проходит не больше недели или двух, и сотрудники начинают относиться к покупателям точно так же, как сама компания относится к своим сотрудникам».
Итак, что мы знаем о своих сотрудниках? Насколько эффективно ими управляем?
✔ Что мы знаем о своих сотрудниках?
1) Насколько важен фактор персонала в нашем комплексе «Процесс»/ «Продукт»/ «Клиент»? Любые люди могут справиться с работой для наших клиентов – или только определенные?
2) Каково соотношение «расходного» и «доходного» персонала[34] в компании?
3) Есть ли у наших сотрудников что-то общее? Можем ли мы определить их «персоны»?
4) Насколько квалифицированы наши сотрудники по hard & soft skills[35]? Откуда это известно?
5) Мы платим им больше или меньше, чем в среднем по рынку?
6) Почему они работают у нас, а не в любой другой компании? Откуда это известно? Воспринимают ли они нас как «первую работу» или «хорошую строчку в резюме» или «место, где можно многому научиться»?
7) Что для них фактор принятия решения у нас работать, – какова «структура мотива»? Деньги, соцпакет, покой, интересная работа, престиж, доступ к лучшим экспертам и знаниям, возможность удаленной работы/индивидуального графика, близость к дому?
Каков удельный вес каждого фактора, – проще говоря, что важнее?
8) Как они относятся к компании? Нейтрально, позитивно, отрицательно? Может быть, некорректно анализировать отношение «сотрудников» как одной группы, а нужно выделить несколько кластеров с разным отношением?
9) Насколько часто сотрудники выступают с предложениями/инициативами[36]?
10) Понятно ли нашим сотрудникам, что нужно делать, чтобы «быть хорошими»[37]?
11) Насколько хорошо люди уже на собеседовании понимают, что они подходят нам, а мы – им? Готовы ли мы показать соискателям схему, инфографику, чек-лист, конкретно и образно описывающие «нашего парня»?
12) В течение какого времени мы можем интегрировать нового сотрудника в работу с тем, чтобы он выполнял работу на нормальном качественном уровне, понимал и принимал культуру компании? Насколько прозрачна для новых сотрудников структура испытательного срока, и понятно, от чего зависят его результаты?
✔ Как мы управляем своими сотрудниками[38]?
13) Проектируем ли мы, какими «жесткими и мягкими» навыками должны обладать наши сотрудники? Насколько конкретно и разумно наше проектирование, не является ли оно обезличенным описанием «идеального человека»?
14) Исследуем ли мы эффективность нашего процесса подбора?
15) Какие программы обучения у нас есть, на что они направлены? Логична ли и разумна их структура?
16) Исследуем ли мы эффективность нашего процесса обучения[39]? Вносим ли мы быстро коррекцию, когда обучения слишком мало/много/оно должно быть другим?
17) Проводим ли мы исследование «Тайный соискатель», чтобы понимать, насколько мы конкурентоспособны для привлекающих нас людей?
18) Исследуем ли мы эффективность своей системы оплаты труда, совершенствуем ли мы ее с тем, чтобы вся совокупность фиксированных и переменных факторов была бы направлена на поощрение правильных действий?
Насколько осознан дизайн системы оплаты труда и «заточен» на проявление именно тех качеств и компетенций, которые нужны нам для достижения стратегических и операционных целей?
19) Насколько сильно и неравномерно сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда?
20) Как мы используем творческий потенциал наших сотрудников?
21) Какие у нас есть системы обратной связи для наших сотрудников?
22) Даем ли мы сотрудникам системную информацию о «карьерных треках», т. е. перспективах карьерного роста в компании? (Это может быть брошюра или инфографика, показывающая, по какой траектории мог бы развиваться каждый специалист, и что ему для этого нужно делать.)
31
В этой главе автор умышленно не вводит названий концепций проектного управления, как то PMBOK, PRINCE, ISO или agile, считая, что в каждой «школе» есть идеи и инструменты, которые подходят конкретной компании для решения ее конкретных задач, – и те, которые не подходят. Ни одну методологию из книги вы не «наденете» на вашу компанию целиком, как костюм из магазина готового платья. Тем не менее, о некоторых подводных камнях организации работы по agile сказано в главе 2 в разделе «Они вдумчиво используют new work».
32
То, что в agile называется «ретроспектива»: групповая работа в режиме мозгового штурма или фасилитации, по итогам которой формируется план действий по повышению эффективности на следующем этапе проекта.
33
То, что в PMBOK называется «post-mortem report», – дословно, «посмертный» анализ, выполняемый тогда, когда проект уже завершен. PMR анализирует эффективность работы по организации управления во всех аспектах проекта: качество планирования, эффективность распределения времени и бюджета, точность управления рисками, качество коммуникаций с командой и стейкхолдерами и пр.
34
«Доходным» персоналом назовем сотрудников, чья деятельность напрямую генерирует доход (традиционно это производство товара или услуги и продажи), «расходным» – сотрудников, чья деятельность не приводит к созданию дохода напрямую, но необходима для продолжения существования фирмы (например, бухгалтер или уборщица).
35
«Hard skills» или «жесткие навыки» – профессиональные навыки, такие, как знание программирования или химии или теории менеджмента и пр., «soft skills» или «мягкие навыки» – социальные и организационные навыки, такие, как управление эмоциями, переговорами, конфликтами, навыки публичной презентации или деловой переписки и пр. Безусловно, в некоторых профессиях граница между «жесткими» и «мягкими» навыками является условной.
36
Этот вопрос приводится в качестве альтернативы вопросу «Насколько сотрудники вовлечены?» и предложению измерить вовлеченность сотрудников опросом. Ответ «Да, я вовлечен» на словах – ничего не стоит, лучше измерять вовлеченность делами, а именно – количеством/качеством инициатив вне рамок непосредственных рабочих обязанностей.
37
Быть «хорошим» в одних компаниях означает «быть эффективным», в других – «быть лояльным» или «проводить на работе много времени». Ничего из этого не является правильным или неправильным в отрыве от общего организационного контекста, но, важно, чтобы и работники и компания договорились о смысле понятия «быть хорошим» честно и осознанно.
38
Безусловно, тема управления сотрудниками продолжится в блоках «Менеджмент: способы управления» и «Менеджмент: ценности и культура».
39
Группа процессов подбора и обучения, как и любая другая, оценивается по тем же параметрам из главы «Процессы».