Страница 7 из 7
– людей какого типа у нас много/нам не хватает?
Разговор на эту тему может стать достаточно болезненным и привести к неприятным открытиям, поэтому, при подготовке фасилитации, не забывайте сверяться с «Приложением № 3».
2) Сколько процентов усилий менеджеров направлено на то, чтобы уже существующие процессы/системы работали эффективно, а сколько – на построение новых процессов/систем? В идеале эти вещи должны быть сбалансированы между собой: плохо стремительно внедрять все более новые системы, не успевая их отлаживать, но плохо и бесконечно «полировать» старое, не наращивая мощь.
3) Сколько процентов усилий менеджеров направлено на реализацию «принципа Е» (economic value) и «принципа О» (organization capability)[44]? Руководствуясь «принципом Е», компании делают то, что экономически целесообразно – ведет к повышению прибыли или капитализации; руководствуясь «принципом О», компании могут принимать экономически нецелесообразные в краткосрочном периоде решения, ведущие, тем не менее, к тому, что организация получает больше более ценного опыта взаимодействия и знаний, «прокачивается» на новом уровне.
4) Удобна ли организационная структура компании, логична ли она? Хорошая организационная структура – это структура достаточно плоская, обеспечивающая хорошую скорость передачи информации и принятия решений, но и достаточно понятная. Всем ли сотрудникам компании известно, кто в каком отделе работает, и чем этот отдел занимается?
5) Эффективно ли менеджеры ставят задачи? «Смартируют»[45] ли они их и разбивают ли их на подзадачи, если задачи верхнего уровня для смартирования сложны?
6) Используют ли менеджеры для организации своей работы и работы своих подчиненных регулярные рутины[46] «Ежедневно – Еженедельно – Ежемесячно – Ежеквартально – Ежегодно»?
7) Есть ли в компании глобальная или локальная «База знаний»? Можно ли сказать, что в ней собраны все, критические для успеха, знания, и с уходом сотрудника компания не теряет ни единицы своего «знаниевого капитала»?
8) Насколько сложна система управления? Может ли она обслужить большее количество управленческих решений?
9) Насколько велика скорость принятия решений? Насколько короткое/долгое время проходит от принятия решения до его внедрения?
10) Как мы могли бы определить наш стиль управления – как директивный? Творческий? Договорный? Армейский? Патриархальный? …Другой?
11) Насколько «аврален» ваш стиль управления, создает ли он много стрессов? Часто ли сотрудникам приходится задерживаться после работы?
12) Описана ли в документе или алгоритме общепринятая корпоративная технология постановки задач, переписки, ведения совещаний, предоставления обратной связи и др.? Есть ли в компании системные процедуры, направленные на то, чтобы обеспечивать совершенствование таких управленческих технологий?
13) Как часто вы прекращаете делать то, что неэффективно или неприятно?
14) Сколько проектов по улучшению качества управления запущено у вас сейчас?
15) Есть ли у нас система сбора обратной связи об эффективности управления, например, оценка 360° и пр.?
• Ценности и культура
Попробуем расшифровать смысл понятия «ценности»: насколько ясно сформулирован у вас и у ваших коллег образ компании в мире и своей жизни – в компании?
Это великий проект, созданный перевернуть мир, и вы – его герои, пропадающие на работе по 12–14 часов? Это funky-бизнес[47], лучшее место на земле, чтобы экспериментировать, учиться и проводить время? Это место, где люди зарабатывают деньги? Это… один и тот же образ у всех?
Важные вопросы:
1) Насколько четко ценностный образ компании сформирован в голове у топ-менеджера/ов?
2) Насколько о нем знают все остальные / насколько его разделяют?
3) Наша ценностная картина положена на какие-то носители (корпоративная книга, листовка, фильм, тренинг, скрипт для проведения собеседований) или передается в неявной форме на словах?
4) Что мы заявляем в качестве ценностей нашей культуры? «Инновации», «успех», «wow-сервис», «развитие», «экономичность», «стремление к совершенству»?
Есть ли у нас корпоративные ритуалы, которые помогают эти ценности визуализировать?
5) Как много конкретных поведенческих паттернов, шаблонов, процедур и др. мы можем привести в пример, доказывающих, что наш образ компании – не пустая декларация, а реально работающий культурный комплекс?
6) Насколько уникальна наша «картина корпоративной культуры» – насколько она описывает именно нашу компанию? Что в ней уникального?
7) Поощряем ли мы, публично превозносим ли, успешных носителей корпоративной культуры? А такие есть?
8) Насколько безопасна наша культура для сотрудника, есть ли в ней место страху и враждебности? Насколько она непротиворечива? Объединяет ли наша культура «ценности» и «способы управления»? (В книге Эдвардса Деминга «Выход из кризиса»[48] есть наглядный пример противоречивой и небезопасной культуры: работнику предложено быть ответственным и сообщать о том, что производственная линия нуждается в ремонте, но он продолжает работу с риском аварии, потому что знает, что его также могут наказать за невыполнение дневной нормы.)
9) На каком «витке спирали» мы находимся, если ориентироваться на модель спиральной динамики[49]?
10) Власть менеджеров в вашей компании – это власть «позиционная», власть старшего по должности? Или власть более глубокого эксперта в вопросах профессии/управления? Может быть, это эмоциональная власть, в которой руководители вдохновляют? Что ж, тогда уместно называть их «лидерами».
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
44
Авторы «теории Е и О» – профессоры Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитин Нориа, «Теория Е» ориентируется, в первую очередь, на достижение финансовых целей, «теория О» предлагает задуматься об организации как о саморазвивающейся системе, о знаниях и мотивах сотрудников и пр. Е-менеджеры чаще мыслят в категориях «увеличить», «добиться», «выполнить», О-менеджеры, скорее, задумываются о «найти», «развить», «способствовать». Руководствуясь похожим принципом, консалтинговая компания McKinsey выделяет две категории показателей эффективности: performance (досл. «исполнение», «производительность») – финансовая результативность, и health (досл. «здоровье») – качество корпоративной культуры, способность генерировать инновации и др.
45
Речь идет об описании задач по системе SMART, когда каждая задача должна быть S – specific, конкретная + M – measurable, измеримая, + A – achievable, достижимая, + R – relevant, согласованная с целью высшего уровня, + T – time-based, ограниченная временными рамками.
46
Слово «рутина» употребляется здесь в смысле «заведенный и поддерживаемый порядок, прозрачный и привычный».
47
Funky-бизнес – концепция, описанная в книге шведских исследователей Кьелла Нордстрема и Йонаса Риддерстрале, впервые вышла в 2000 году. Среди основных положений концепции: корпоративный мир должен стать более интересным местом, – местом, где можно быть свободным, где живет талант и рождаются блестящие идеи.
48
Эдвардс У. Деминг – (1900–1993 гг.) всемирно известный консультант по менеджменту, чья работа изменила жизнь целой страны: Японии. Автор цикла PDCA, «Четырнадцати принципов Деминга», «Системы глубинных знаний менеджера» и других важнейших управленческих концепций XX века. Книга «Выход из кризиса» впервые издана в 1986 году, в 2017 году в России вышло 9-е издание.
49
Модели спиральной динамики (версии Грейвза, Бека и др.) предполагают, что организации, развиваясь, переходят последовательно на все более высокие уровни существования, начиная от ориентирующихся на абсолютного лидера, заканчивая саморазвивающимися, сложными, многоаспектными организациями. Каждый уровень развития кодируется определенным цветом. Модное словосочетание «бирюзовая организация» возникло именно в рамках этой концепции.