Страница 3 из 7
Руководство компании «ИксИгрек» полагает, что люди покупают «Штукус» потому, что им нравится уровень сервиса. «ИксИгрек» вкладывается в сервис, поддерживая дорогостоящие, сложные, процессы рекрутинга и обучения продавцов. Но как быть с тем, что «ИксИгрек» – ценовой лидер в эконом-сегменте, и корреляцию между сервисной квалификацией продавцов и объемом продаж, в общем, ничто не доказывает? Зато есть тесная связь роста доходов с удачной локацией: в магазина, находящихся рядом с метро, «Штукусов» продают на 40 % больше.
«ИксИгрек» никогда не просчитывал воронку продаж, не проектировал Customer Journey Map, не думал ни о клиентских «болях», ни об AIDA. Учитывая, что компания работает на быстрорастущем рынке, дела пока обстоят неплохо. Это обстоятельство хорошо скрывает тот факт, что, на самом деле, «ИксИгрек» почти НЕ управляет отношениями со своими клиентами и не так уж много о них знает…
Блок 2. «Продукты»
Давайте поговорим о том, что мы предлагаем купить нашим клиентам, – о «продуктах». Договоримся, что «продуктом» мы называем комплекс вещественных и сервисных составляющих.
✔ Что мы знаем о своих продуктах?
1) Можем ли мы описать свой продукт комплексом «Товар + услуга + сервис + информация»?
2) Если бы мы классифицировали наш продукт по матрице «Премиальное для шикарных», «Оптимальное для экономных» и «Среднее для средних», куда бы попали наши продукты и почему[15]?
3) Используем ли мы стратегическую канву[16] или метод Кано[17] для комплексного маркетингового планирования?
4) На какой стадии жизненного цикла[18] находятся наши продукты?
5) Кто наши поставщики? Почему именно они?
6) Мы знаем структуру себестоимости наших продуктов?
7) Каков потенциал снижения себестоимости нашего продукта за счет автоматизации и масштабирования?
✔ Как мы управляем своими продуктами?
8) Ведем ли мы системную исследовательскую деятельность, разработку новых продуктов?
9) Используем ли мы модель 7P[19] для комплексного анализа характеристик нашего продукта?
10) Управляем ли мы продуктами портфельно, т. е. собирая их в категории, анализируя стратегию в каждой категориальной группе и пр.?
11) Анализируем ли мы маржинальность и оборачиваемость каждого продукта/категории в портфеле, понимая, какой продукт – «локомотив» продаж, какой – экономичный аналог популярного продукта (down-sell[20]), какой – создает разнообразие для комфортного выбора, а какой… не нужен ни для чего?
12) Осознаем ли мы динамическую природу принципа Парето? Ведь 80 % продуктов, дающих 20 % продаж, нужно выделять не для того, чтобы, объяснив принципом Парето, смириться с невысокими цифрами, а чтобы постоянно искать все более и более эффективную ассортиментную матрицу!
13) Как мы отслеживаем внутренний «каннибализм», т. е. ситуацию, когда один наш продукт увеличивает свои продажи за счет снижения продаж другого нашего продукта?
14) Как мы работаем с поставщиком: управляем ли мы консолидацией заказов? Хорошо зная ассортимент своего поставщика (или подобрав нового поставщика с широким ассортиментом), можно перевести на одну компанию максимальное количество закупок, получив скидку за объем.
15) Насколько глубоко простроены наши отношения с поставщиками с точки зрения обмена информацией, организации обучения, влияния на отраслевые стандарты и ко-маркетинга?
#ИксИгрек
Рис. 4. Штукус.
«Штукус» как продукт представляет собой довольно странного кентавра: продукт эконом-качества по эконом-цене дополнен wow-сервисом и сложным интернет-порталом. «Штукус» усиленно рекламируют в местах продаж (что логично) и у PR-отдела ИксИгрека есть инструкция продвигать компанию в luxury-сегменте (что странно).
Примерно 20 % полки занимает самый быстро оборачиваемый вид «Штукуса», однако, никто не может объяснить, почему бы не увеличить эту долю.
У ИксИгрека есть большой и дорогостоящий R&D-проект, связанный с использованием виртуальной реальности, однако есть определенные сомнения в том, начнет ли он приносить деньги в среднесрочной перспективе. Не вполне понятно, для каких клиентов предназначен проект «Виртуальный Штукус» – реальные клиенты «ИксИгрек» очень мало пользуются Интернетом. Есть более платежеспособная/искушенная аудитория – ее бы мог привлечь «Виртуальный Штукус». Но не отпугнет ли ее «народный» имидж бренда «Штукус» в принципе?
ИксИгрек, конечно, общается со своими поставщиками по вопросам логистики, оформления договоров и цены, и даже планирует провести мероприятие для b2b-клиентов, на котором представители поставщиков сделают интересный и полезный мастер-класс.
Блок 3. «Процессы»
«Если ты не можешь описать, что ты делаешь, как процесс, ты не знаешь, что ты делаешь».
Производство и продажа «Продуктов» и любая другая полезная деятельность в компании может быть организована в «Процессы» (т. е. в регулярно повторяющиеся, неуникальные цепочки действий) или в «Проекты» (т. е. уникальные задачи, направленные на достижение в определенный период определенной цели). Рассмотрим их по очереди.
✔ Что мы знаем о своих процессах?
1) Описаны ли мы совокупности взаимосвязанных действий как процессы с внутренним входом и выходом?
2) Идентифицирован ли на каждом этапе каждого процесса внутренний или внешний клиент? Понятно ли, от чего зависит, насколько он удовлетворен результатом на выходе[21]?
3) Знаем ли мы, кто владелец (должностное лицо, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для выполнения процесса, управляет ходом процесса и несет ответственность за его результаты и эффективность) того или иного процесса?
4) Сотрудники знают, как выглядит каждый процесс от начала до конца, или – только свой сегмент?
5) Известно ли, как, когда и кем осуществляется контроль качества?
6) Если описание процессов существует, насколько оно читабельно, кратко, понятно, полно, практично?
7) Насколько удобна навигация по всему массиву описаний процессов? Легко ли найти нужное[22]?
8) Можем ли мы разложить все наши процессы на две группы: а) процессы, создающие ценность для клиента, б) процессы, обслуживающие процессы категории «а»? Каково соотношение? Есть ли процессы/элементы процессов, не попадающие ни в ту, ни в другую категорию, про которые нам сложно сказать, какую ценность они создают и для кого?
9) Используются ли процессные схемы в работе на самом деле, делают ли ее более эффективной, или представляют собой некую ненужную формальность, в то время как реальная жизнь существует по совсем другим законам?
✔ Как мы управляем своими процессами?
10) Как часто мы обновляем процессные схемы? Не устарели ли они и не перестали ли отражать изменившуюся действительность?
11) Как часто мы проводим аудит процессов для того, чтобы найти способ выполнять операции еще быстрее, качественнее, экономичнее?
12) Понимает ли каждый владелец процесса свою роль активного его дизайнера, который должен постоянно развивать процесс, делая его быстрее, дешевле, лучше или менее требовательным к качеству комплектующих[23]?
15
Безусловно, матрицу можно и нужно усложнять: можно ввести градации «премиального» и пр. Самый лучший пример – слово «умножадный». А вы можете определить аудиторию, покупающую ваш продукт, таким же метким словом?
16
Метод диагностики/моделирования, представленный в книге У. Чан Кима и Р. Моборна «Стратегия голубого океана», 2005. Суть метода заключается в выделении значимых для клиента характеристик продукта и присваивании оценки нашему продукту и продукту конкурентов по каждой характеристике. Соединенные «точки» оценок дают нам лежащие в «канве» кривые, – «кривые ценности», – каждая из которых наглядно представляет стратегию компании в общем, – более или менее логичную.
17
Метод Кано дает нам возможность проанализировать все характеристики продукта, разделив их на более и менее влияющие на решение потребителя о покупке, обязательные, желательные, неважные и пр. Такой подход позволяет осознанно подходить к доработке продукта, понимая, в чем конкретно он должен становиться лучше, и не тратя время/ресурсы на доработку продуктов в области характеристик, не влияющих на решение о покупке.
18
Продукты, как и люди, бывают «молодые», «зрелые», «пожилые» и пр. Понимание положения продукта на кривой жизненного цикла позволяет точнее оценить его перспективы/выработать стратегию продвижения.
19
Концепция «маркетинг-микса», впервые представленная в 1964 году, предполагает, что все «ингредиенты» продуктового комплекса, – его состав/суть, его цена, место продажи, реклама, – должны быть размешаны при помощи «миксера» друг с другом так, чтобы на выходе получилось единое «блюдо». Изначально микс состоял из четырех слов на букву Р (product, price, place, promotion), позже – эволюционировал до 7P, что включает people (людей, которые создают продукт), process (способ, которым создается продукт) и physical evidence (ощущения от продукта, чувство причастности к привлекательной атмосфере вокруг него.)
20
Down-sell – стратегия продаж, при которой клиенту, не готовому совершить покупку по «основной» цене, предлагается более доступный товар с ограниченными опциями: рубашка, внешне похожая на Prada, но неизвестного бренда; видео-версия тренинга, которую можно приобрести без участия, не оплачивая дорогой билет и пр. Обратите внимание: маржинальность товара, проданного по down-sell, может быть на порядок выше, чем у «основного»!
21
Например, в качестве «внутреннего клиента» HR-отдела может быть выделен коммерческий департамент, которому менеджеры по персоналу «поставляют» новых продавцов. Что влияет на удовлетворенность внутреннего клиента в этом случае? Скорость закрытия вакансий? Вероятно. Но также получение специалистов, максимально быстро готовых к качественной самостоятельной работе.
22
Бывает, что менеджменту компании кажется, что все бизнес-процессы описаны, и с этим нет никаких проблем, но по факту описания разрознены, хранятся в разных местах, частично дублируются, и, не имея возможности или желания тратить время, чтобы найти «истинную» версию процесса, сотрудник, выполняя его, скорее, руководствуется здравым смыслом или указаниями коллег. Со временем то, что происходит на самом деле, начинает искажаться почти так же, как стартовое слово в игре «Испорченный телефон». Проверить, нет ли проблем с этим конкретно у вашей компании, можно, воспользовавшись «Фасилитационной идеей № 2»: команды участников фасилитации нарисуют свои картины одного и того же процесса по памяти, и вы увидите, насколько одинаково/по-разному они его видят.
23
«Процесс, менее требовательный к комплектующим» – очень важное направление эволюции процессов, порой менее очевидное, чем «быстрее, дешевле и лучше», – хотя, бесспорно, в конечном счете, оно переходит в «дешевле» и «быстрее». О чем конкретно идет речь? Например, у вас есть процесс, для выполнения которого нужны дорогие и редкие «комплектующие» – талантливые творческие люди. Если вам удастся описать, стандартизировать, шаблонизировать и передать менее квалифицированным исполнителям хотя бы часть работы, можно будет сказать, что вы сделали некий подпроцесс менее требовательным к качеству комплектующих.