Страница 5 из 9
До часа Х – моего назначения на должность – мне все нравилось, все устраивало. Главное, была такая железобетонная внутренняя уверенность, что я права. Кто из читателей бывший отличник, выходи! Узнаете себя? Да, я профессиональная отличница и групповой лидер – вот такое правильное сочетание природы, генов, воспитания и образования. Я всегда чувствовала себя правой. То есть я точно знала, как правильно. Самое любимое высказывание: «Правильно так, а вот так – неправильно». А в голове симфония: я точно знаю, я менеджер; я им сказала, они сделали в ритме «упал – отжался». Я себя устраивала на 110 %. Когда ты привык, что у тебя все получается, что задачи ты умеешь решать, вот тут привет коллегам-математикам, это прекрасное ощущение. Но прыгнуть в другое измерение оно не позволяет. И тогда ты с такого разгона влетаешь в ту другую себя, о которой не подозреваешь.
В гамме человеческих потребностей, которые не хочется выстраивать в иерархическую пирамиду, есть та, которая меня цепляет за живое. Быть востребованным, быть нужным. И если еще к этому добавляется ощущение масштаба задач, значимости собственного участия, чувство перспективы, в тебе поднимается сила. И на ее подъеме ты слегка теряешь фокусировку, а может быть, просто начинаешь видеть больше, восприятие меняется. При всей нашей образованной и выпестованной рациональности мы просто человеческие существа, которые принимают сложные решения. И подводная часть айсберга ох как велика.
Игорь говорил мне, что я ему нужна, а во мне эхом откликалось: я нужна как поддержка, переводчик с визионерского, как второй в тандеме, и компании нужна – я же всех знаю, со всеми в отношениях, чувствую общий дух и силу. В такой ситуации выходишь за рамки рациональности, прагматизма. Потому что пробуждается другое чувство – вера. Никакие, даже самые, на первый взгляд, незначительные изменения в компании не обходятся без того, чтобы в авангарде шли люди, объединенные верой. Часто эта вера страдает близорукостью по отношению к возможным последствиям, но на то она и вера, чтобы помочь переплыть море, перейти перевал, разобрать завалы, пройти зоны турбулентности и туман неизвестности. Я верила в видение Игоря тогда, как и сейчас, верю в его гений. Наверное, многие люди из ближайшего окружение Стива Джобса тоже много могут рассказать о своих сомнениях и вере, раздражении и чувстве потери личной цели.
При всей нашей образованной и выпестованной рациональности мы просто человеческие существа, которые принимают сложные решения.
Но ощущение, что ты встал плечом к плечу с лидером в попытке преобразования привычного и хорошо знакомого, дорогого стоит. Я иногда задумывалась – может, нужно было отказаться и вернуться домой к сыновьям? Но это уже гипотеза по отношению к прошлому, а значит, не имеет смысла. И теперь я думаю, что не смогла бы сидеть дома, – слишком много энергии, которая требует выхода и приложения, слишком долго я была в ядре растущей с огромной скоростью компании, была частью этого роста. Я «укушенная» – и это остается навсегда как огромный опыт и душевная связь.
Единственное, о чем я сейчас сожалею, – упущенная возможность более плавного изменения. До сих пор я считаю, что еще год-полтора – и мы вышли бы на новый уровень и смогли бы сложить большую систему, не ломая ее. То есть экологичным путем ускоренной эволюции. Но курс – причем, скорее всего, не полностью осознанно – был взят на революцию. Любовь к быстрым и масштабным результатам сыграла злую шутку. Взрыв или обтекание камней? Лидер сказал «взрыв», и был взрыв. Его осколками многих ранило. Быстрого успеха мы не добились. Но, как говорят англичане, я сунула ноги в тапочки другого человека: каково это, когда ты видишь что-то, чего не видят другие. Все бегают-ходят-трудятся, все счастливы, у всех все хорошо. Ты один ощущаешь, что пора меняться, надо меняться. Но у тебя нет сподвижников, ты вышел из зоны согласия с партнером, и тебе никто не помогает в этом деле, а у тебя есть полномочия, есть власть и опыт побед. Вот и революция. Так было выбрано. И моей счастливой управленческой жизни пришел конец. В начале 2014 года.
Чтобы человек был готов к изменениям, внутренним в том числе, ему нужно далеко пройти по пути осложнений, побыть в иллюзии, что у него все в порядке, накопить боль и болячки, скрытое недовольство собой и обстоятельствами. Не делать поправку на «позитивное мышление», а видеть все сложности и вырастить оттуда запрос на осознанные изменения. Меня нагревали долго. Распределение ответственности в нашем тандеме с Игорем было, мягко скажем, неравномерным. То есть идеи и креатив шли от него, а я была исполнителем, который тяжесть реализации решений и их последствий брал на себя. Тогда мне казалось, что я права, что я его оберегаю, создаю ему пространство для реализации инсайтов в жизнь, принятия деятельных решений. А на самом деле это я перетаскивала одеяло ответственности на себя. И, как вы понимаете, встретиться с этой истиной позже было непросто.
Вот тут пришло время вопроса: любите ли вы то, что делаете? Верите ли вы, что ваши действия принесут пользу? Насколько вам нужен тот самый результат в конце, к которому вы так лихо мчитесь, не зная сомнений? Это не коучинговые вопросы. Это вопросы, которые руководитель в пути не задает себе, потому что это тормозит, снижает скорость принятия и воплощения решений. Но есть еще один вопрос: как долго и как далеко вы зайдете в преобразованиях, если изначально ваш образ будущего строился на интуитивных предположениях?
Сейчас я не могу не рассказать подробности; я думаю, что любой человек, который участвовал в создании чего-то большого, важного, значительного, простит мне детали. Ведь дело не в бизнесе как таковом, дело всегда в людях. Меня до сих пор пробивает сложное сочетание гордости за сделанное и сожаления за то, что не довели до конца. Мы сделали много правильных и эффективных шагов в перестройке Торговой сети. Запустили оценку вовлеченности персонала, аудит бизнес-процессов, наладили общение между подразделениями и операционными компаниями, перешли на единую систему учета. Перевели головной офис в Ярославль. Максим Шенцев, став руководителем, перевез туда семью, создал там прекрасный колл-центр на всю Россию, центр обслуживания затрат.
Но сложности ждали там, где всегда все было налажено, – в отношениях с производственным подразделением. Ну не может одна часть диполя измениться самостоятельно – всегда есть сопротивление, и большое. Все эти изменения сопровождались и увольнениями, и сменой должностей и позиций, новыми вводными и вызовами, к которым многие не были готовы. Надо признаться, я тоже не была готова. Вспоминаю свое состояние тогда: я не радовалась тому, что мы делали. Если раньше всегда себе ставила галочки – «какая я молодец, сделала такой проект», – то сейчас, когда мы делали даже больше, чем в предыдущий период, радости я лично не испытывала. Потому что все время появлялся негатив сверху. Сейчас то, что мы сделали с Максимом, дает положительный эффект, экономию затрат, единый центр обслуживания работает. То есть отсроченные результаты хороши.
Но тогда груз ответственности меня придавливал, и то, что было интересно, увлекало, стало тяжестью. В принятии радикальных решений лидировал Игорь – я брала на себя исполнение. И роль исполнителя решений давала мне возможность не пропускать весь негатив через себя. Я приняла для себя позицию: он знает, что делает. Такая безоговорочная вера в правильность выбора лидера. При этом часть вещей я бы сделала по-другому, но следовала его курсу. Особенно сейчас, когда я много общаюсь в качестве коуча и консультанта с разными руководителями, мне виден очень типичный для топ-менеджера клинч: делать то, в чем внутренне сомневаешься, но верить, что принявший эти решения человек прав.
Вокруг буря, внутри раздрай. Знакомо? Внутреннее напряжение нарастало. Невозможность взлететь с проектом, невозможность избежать разрушительных моментов, обесценивание удачных и полезных шагов. Внешне у меня все прекрасно, но внутри… Здравствуй, конфликт! Когда он приходит, поднимается буря внутри. И решение в знакомых координатах не найти…