Страница 4 из 9
И с ними надо уметь взаимодействовать, поддерживать их в правильном, мотивированном состоянии. А «бэковые» функции были интересны с точки зрения бизнес-процесса – как сделать так, чтобы эта система была именно производственная. Тут имелось много пространства для создания нового, включения творческого процесса, ведь прежде чем прийти к унификации чего-либо, надо с этим разобраться, понять внутренние движки, чтобы новые бизнес-процессы не вдавливались, но втягивались в компанию.
Было очень интересно. Множество задач я решаю именно через людей: разговариваю с людьми, люблю людей, доверяю им, и мы вместе делаем. Это был такой неосознанный коучинговый подход – конечно, тогда с сильными директивными нотками, но тем не менее он работал. Если бы еще пару лет мы бы побыли в таком состоянии «пересборки» на лету, может быть, получилось бы нечто ценное, более «плотное», чем в результате сложилось. Тринадцатый год был успешный, удачный с точки зрения и инвестиций, и заработка, и общего взаимодействия между производственным подразделением и торговой сетью.
И тут визионерство Игоря сыграло свою роль: он видел нечто великое, принципиально иное за горизонтом. Ощущал движение каких-то других потоков. Но весь объем энергии радикального преобразования пришелся на Торговую сеть. Игорь начал реструктуризацию, сменил директора, ввел новый менеджмент. После красоты, которая происходила весь одиннадцатый, двенадцатый, тринадцатый год, потянулись четыре страшных месяца: с конца тринадцатого до начала четырнадцатого. Новые топ- менеджеры вступили в резкий конфликт с нашей корпоративной культурой, они почувствовали себя захватчиками в покоренном городе. Такое бывает, когда владелец соблазняется яркой энергией и убежденностью наемного руководителя и дает ему карт-бланш. Но нам-то была видна другая картина.
О чем, собственно, мы и сказали Игорю в какой-то момент. И попали внутрь «квантового скачка». Всем, кто еще не «скакал», рекомендую: выброс в неизвестное поле с неизвестными ориентирами очень многое откроет в вас самих. Трудно назвать то, что вы получите в результате, лучшей версией себя, но это будет какая-то принципиально иная версия, словно вам внутрь добавят измерения и вы по-другому увидите мир вокруг. Но до подобных философских размышлений в тот момент было очень далеко. Мы попали в эпицентр взрыва. Игорь увидел, что происходит, принял решения, мы были рядом и, в полном соответствии с принципом «инициатива наказуема», стали ответственны за новый период. Мы не откатились к устойчивому состоянию предыдущего года – напротив, идея была создать другую форму существования, отдельную дистрибуционную компанию с онлайн-продажами.
И вот здесь последовало предложение, от которого я не смогла отказаться. Бывают ли у вас моменты, когда вы ощущаете, что принимаете поворотное решение? Вроде все стоит на своих местах, знакомые люди кругом, налаженные отношения, понимание себя и других, а вот из подсознания идет сигнал, такой тихий – все изменится, ты изменишься. Физики называют это точкой бифуркации – когда процесс может пойти в ту или иную сторону и нельзя предсказать в какую. И это нельзя назвать вызовом, который тебе бросают, а ты так красиво его принимаешь: поднял перчатку, сел на коня, взял копье и поскакал. Нет. Фанфар, герольдов и флагов не было. Была другая история – «верю – не верю». Иду зряче – или иду вслепую. Но жизнь никогда не дает зависнуть в точке бифуркации – она же не останавливается, пока ты размышляешь. И часто ты даже не замечаешь, как поток изменений понес тебя. Кто на самом деле попадал в быстрый речной поток, физически помнит, что увернуться от встречных камней и коряг страшно сложно. Но у нас вроде были и байдарка, и весла. Поэтому поток понес, а разбираться со своим внутренним состоянием пришлось позже. Но ведь это дорога к коучингу, не правда ли?
…жизнь никогда не дает зависнуть в точке бифуркации – она же не останавливается, пока ты размышляешь.
Почему я согласилась стать генеральным директором Торговой сети в момент ее полного преобразования? Произошло это в начале четырнадцатого года. Да, уговаривали, у Игоря была такая присказка: «А больше некому. Вот надо сейчас это сделать – и всё». Почему, почему, почему я согласилась? Я же очень не хотела, это не мое. Этот вопрос все время всплывал в коучинговых сессиях. Если честно, то я и сейчас не знаю ответа. И даже когда назначение произошло, я долгое время вообще не осознавала своей новой позиции, не видела себя в ней. Такое отстраненное состояние: должность сама по себе – я, Наталья Ключникова, сама по себе. Даже придумала себе другое название должности: не генеральный директор, а управляющий директор.
Умеете ли вы работать в напряжении, перегрузке, перегреве? Я вот думаю: если нас заменить искусственным интеллектом, будет ли он попадать в такие состояния? Ведь это не перегрузка сети, когда вырубили – включили. Мы нагреваемся в разных местах, даже в тех, о существовании которых не подозревали. И это такой путь к кризису. Преддверие, точнее – коридор. Когда ты видишь движение вперед, времени на рефлексию нет – давление есть, такое ощутимое подталкивание, как версия знаменитого анекдота про две морковки. С моей точки зрения, анекдот варварский, но очень точно отражает суть менеджерского пути в состоянии «коридор действия».
Смутно ощущаемое недоверие к себе и своим возможностям было загнано в подполье. Да, я знала только в теории как устроен весь бизнес Торговой сети. Но день пошел за два, и пришлось во всем разбираться. Да еще и собственное внутреннее сопротивление преодолевать: ведь до того прекрасно себя чувствовала.
Я решила вопрос с материнскими обязанностями: удостоверилась, что сидеть дома не мое. Я убедила себя и до сих пор считаю, что главное не количество проведенного времени с ребенком, но качество. Я готовила выходные, чтобы мы куда-то ездили, играли, узнавала про развивающие игры. А постоянно с ребенком была няня, этого было достаточно. И на работе я тоже замечательно себя ощущала. В период с одиннадцатого по конец тринадцатого года шел поступательный профессиональный рост. Новые области я осваивала очень хорошо: изучала, что такое организационное развитие, мы с коллегами ходили на курсы по логистике, читали серьезные книги, все дружно сдавали экзамены. Мне казалось, что мы выстраиваем долгосрочную перспективу, создаем производственную систему в Торговой сети. То есть на самом деле делаем то, что знаем, в чем уверены. …Но что такое увидел из своего будущего Игорь, что его диагноз был «все не так, ребята»?
Тут мы выходим на такой сложный вопрос, как отношения владельца и бизнеса. С точки зрения наемного руководителя, даже верхнего эшелона, все выглядит совсем по-другому. Тебе нужна цель, ты ее декомпозируешь на задачи, задачи решаются. И ни о каких знаках вселенной или дуновениях из будущего речь не идет. Мы шагаем по плоскости: видим маневр, понимаем количественные показатели, подсчитываем KPI. Но в нас нет того предпринимательского огня, который обостряет нюх, хотя временами сбивает наводки. Вот этот огонь внутри, такая жажда, и создает потом дополнительные измерения.
А может быть, разгоревшийся внутренний кризис владельца провоцирует его перенести недовольство на состояние части компании, увидеть, что она застряла и повторяет одно и то же? И он сам тоже должен вырваться из повторения пройденного. При этом он понимает, что изменения, приносимые цифровизацией, неизбежны и близки, а инерция так велика, что не проходит импульс. Хорошие психологи говорят – и я склонна им верить, – что пока не прогорит предыдущая стадия ситуации, отношений, истории, невозможно появление, рождение истинного нового. Так что же Игорь видел, так и останется риторическим вопросом, который я обращаю даже не к нему – к себе. Чего не вижу или не видела я? Вот тут коучинговый принцип «я – ок, ты – ок» разворачивается в полную силу. Но до этого понимания надо было дожить и дойти.