Страница 12 из 13
Денис Шмигель, заместитель генерального директора АО «Костромской завод автокомпонентов» (крупнейший в России производитель деталей цилиндро-поршневой группы для двигателей внутреннего сгорания, торговая марка «Мотордеталь»), г. Кострома: Крайне важно определить истинные потребности клиентов. Мы производим детали для двигателей внутреннего сгорания. Покупатели на вторичном рынке приобретают эти детали не для того, чтобы владеть ими. В действительности им нужна исправная и надежно работающая техника с минимальным уровнем эксплуатационных расходов.
Мы знаем, что наши детали сделаны по самым современным стандартам качества, они позволяют существенно снизить уровень расхода топлива при прочих равных условиях и значительно увеличить ресурс двигателя, поэтому решили сосредоточить все маркетинговые активности на объяснении этого ценностного предложения нашим конечным потребителям. В рекламных материалах мы не просто рассказываем о том, из каких материалов и с помощью каких технологий произведены детали, а показываем, на какую среднюю величину (рублей в год) снизятся расходы на топливо и каков будет в среднем ресурс двигателя до следующего капитального ремонта. Мы настолько уверены в качестве наших деталей, что предоставляем конечным потребителям бесплатную расширенную гарантию, покрывающую в случае наступления гарантийного случая стоимость не только деталей, но и ремонта.
Таким образом, мы общаемся с нашими потребителями на языке ценностей, которые для них действительно имеют значение. Их удовлетворенность повышается, а вместе с ней растут и наши продажи.
По опыту, мало кто всерьез задумывается о потребностях клиентов.
Если копнуть глубже, выяснится, что потребности есть не только у клиента как организации, но и у отдельных ЛПР и ЛВР. Причем как должностные, служебные (потребность должности), так и личные (потребности человека). Я имею в виду не только коррупцию[47]. Например, технари часто любят новинки, а бухгалтеры очень их боятся.
Вообще-то потребности можно не только понимать, но и пробуждать, а иногда и создавать – это открывает много возможностей. Вернемся к этому в п. 3.2.3 «В голубой океан» главы «Уточняем вектор движения». А пока лучше опирайтесь на потребности, которые уже есть.
2.1.4. Требования
А вот требований к нам и нашим продуктам у клиентов – много! Это те критерии, по которым они оценивают наше предложение, сравнивают его с аналогами от конкурентов. Это может происходить осознанно или нет.
В первом случае клиент в явном виде предъявляет требования потенциальным поставщикам и подрядчикам, а затем оценивает предлагаемые варианты. Это характерно для зрелого бизнеса.
Спонтанные компании и частные клиенты делают выбор скорее интуитивно. В этом случае ЛПР и ЛВР проводят оценку, опираясь на опыт и везение.
Требования бывают самые разные, например ассортимент, цена, качество, уровень сервиса и т. д. Чем глубже вы их понимаете, тем лучше можете соответствовать. Хуже всего, когда в команде сложилось устойчивое мнение, что клиент выбирает лишь по цене[48]. Тогда единственное, что вы можете, – демпинговать под тем или иным соусом. Это обесценивает ваше предложение, вынуждает ухудшать качество продукта и сервис, снижает рентабельность и желание заниматься бизнесом, рано или поздно губит организацию и рушит рынок в целом. Да и не можете вы быть по-настоящему полезны клиенту, если все, что вы умеете – сбивать цену.
Когда глубоко влезаешь в шкуру разных клиентов, смотришь их глазами, получается выявить много требований к своему бизнесу – десятки! Выделите главные. Часть из них будут общими для всех типов клиентов, часть – различаться.
Требования разных ЛПР и ЛВР тоже могут отличаться.
2.1.5. Доля и выгодность vs проблемность
Теперь стоит разобраться, насколько важна работа с каждой группой клиентов.
Во-первых, определите долю, которую занимает каждый тип клиентов в объеме вашей деятельности: распределите 100 % между сегментами. Это можно делать по-разному. Например, в процентах от общей выручки (или выручки по выбранному для анализа бизнес-направлению). Кому-то удобнее в натуральных единицах, например паллетах («ГАЗелях», вагонах, тоннах и т. п.) отгруженной продукции.
Во-вторых, определите, насколько выгодно вам работать с каждой группой клиентов – для этого оцените, какую долю в прибыли она приносит. Можно посмотреть и по-другому. Например, какова маржа по группам. Торговые компании, как правило, мыслят через призму торговой наценки. Кстати, выгода может оцениваться не только прибылью, а, например, перспективностью сотрудничества.
Этот нехитрый анализ позволит вам понять, с кем действительно выгодно иметь дело, а с кем вы работаете просто ради работы. Не почему (причины), а именно зачем (цели). Часто первый ответ: «Так сложилось»…
Проблемность – это про то, сколько сил и нервов у вашей команды уходит на работу с данным типом клиентов. Если много (при небольшой выгоде) – решите, что делать. Возможно, вы откажетесь от работы с ними. Или создадите отдельное бизнес-направление, процессы которого будут заточены на работу с этими клиентами, что позволит повысить эффективность. Или переведете на самообслуживание, например через сайт, интернет-магазин, мобильное приложение и т. п. Кто-то, конечно, перестанет работать с вами или уйдет к конкурентам. Может, это и к лучшему? ☺ А вы освободите место, время и силы для более перспективных клиентов и направлений.
Вообще сознательный отказ от работы с некоторыми клиентами – это очень сильный шаг. Он позволит вам почувствовать себя автором своей жизни и бизнеса, а не пушинкой, которую носит по ветру. Например, я не работаю с компаниями, которые занимаются алкоголем, табаком, убийством живых существ и т. д.[49] Хотя обращаются нередко. Также не работаю с предприятиями, где нет личного контакта с собственником – бесполезно[50]. К сожалению, в государственных организациях тоже почти нереально добиться результатов в консалтинговом проекте – проще сразу отказаться от сотрудничества. Пока так…
Конечно, подобное решение не работать с тем или иным клиентом или клиентской группой должно быть одобрено высшим руководством компании, зафиксировано в стратегии, политике по работе с клиентами и т. п. А если это лишь прихоть отдельного сотрудника или подразделения – не нравится мне этот клиент! – и вы позволяете работникам такие выходки, значит у вас в компании бардак и хаос[51].
Александр Межевов: Важно определить, кто для вашей компании клиент, а кто «не клиент», чтобы не расходовать время и другие ресурсы на нецелевую аудиторию.
Денис Шмигель: Наша компания уже много лет занимает на российском рынке лидирующие позиции в своих сегментах рынка. Мы очень хорошо представляем себе конкурентную среду, в которой работаем. Однако анализ конкурентов, сделанный по методике, предложенной Михаилом, позволил нам увидеть новые возможности, которые мы затем начали реализовывать. Вроде все знали и до этого, а когда посмотрели на проблему немного под другим углом, увидели и осознали новые для себя вещи.
Михаил предложил классифицировать клиентов в том числе по доходности и трудностям работы с ними. Мы увидели несколько значимых для нас по выручке групп клиентов, которые давали при этом минимальную маржинальность и приносили максимум трудностей. Решили, что будем продолжать работать с ними только в случае повышения прибыльности поставок в их адрес. Мы вышли к ним с этим предложением – большинство пошли нам навстречу. Маржинальность поставок по ним выросла. Были и те, кто отказался. С одной стороны, жаль, что теперь не работаем с ними, а с другой – мы освободили часть мощностей для клиентов, которые приносят приемлемый уровень маржи. На мой взгляд, в этой ситуации выиграли все.
47
См. п. 10.1 «Антикоррупция» в книге «Порядок…».
48
Зачастую это убеждение идет от собственника. Ведь компания – его проекция, внешнее воплощение его внутреннего мира. Поэтому изменять нужно не только компанию, но и себя любимого. Коучинг и психотерапия – в помощь.
49
См. п. 4.2 «Ценности».
50
См. п. 14.1 «Условия успеха. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений» в книге «Бизнес-процессы…».
51
Как это преодолеть и предотвращать на будущее – в моих прошлых книгах. Здесь лишь напомню: в основном не криками и наказаниями – они лишь показывают управленческое бессилие.