Страница 20 из 23
Многотысячелетняя история нации заставляет китайцев мыслить себя и рассматривать свое место в жизни исключительно в историческом контексте. Именно история Китая вдохновляет их на мечты о великих свершениях и об увековечении своего имени в памяти потомков. Соответственно, принимая важные решения, китайцы часто отождествляют себя с историческими фигурами, как бы примериваясь к их величию, в надежде, что они повернут ход событий в стране и во всем мире в новое русло. А как еще увековечить свое имя, если не грандиозными проектами?
Для китайских менеджеров также немаловажно оставить о себе добрую память детям и будущим поколениям. При этом они не забывают и о том, что народ веками помнит о грязных преступлениях против невинных людей, и это накладывает печать позора на потомков злодеев.
Поскольку в прошлом Китай много вытерпел от иностранных агрессоров и завоевателей, то все без исключения китайцы, в том числе и предприниматели, – истовые патриоты своей родины, стремящиеся осуществить свою мечту о великом и сильном Китае.
Два принципиально разных подхода
В целом на Западе принято соблюдать формальные правила ведения бизнеса, и для западных менеджеров важно четко следовать детальным процедурным инструкциям. Что же до их китайских коллег, они менее стеснены общепринятыми нормами: главное для них – результат.
Западные менеджеры привыкли выверять свои решения, заглядывая во всевозможные таблицы и финансовые отчеты; из-за этого они не вполне понимают, как подходят к решению проблем их китайские визави. А менеджерам с китайским менталитетом, в свою очередь, непонятно, почему их западные коллеги постоянно концентрируются на деталях и формальных мелочах, упуская из виду соображения высшего порядка, такие как политика и гуаньси.
Разница между западным и китайским подходами к управлению бизнесом проиллюстрирована на схеме 4.1.
Чем дальше от центра отстоят факторы влияния, тем меньше они поддаются количественной оценке и тем выше сопряженный с ними риск. Краеугольные элементы, относимые к сфере стратегического и оперативного планирования и лучше поддающиеся количественной оценке, помещены во внутренний круг схемы; факторы же качественного характера, плохо поддающиеся числовому анализу, такие как гуаньси и политика, помещены во внешний круг. На успехи и неудачи в бизнесе в той или иной мере влияют и «базис», и «надстройка»; при этом китайские и западные менеджеры уделяют приоритетное внимание разным категориям рисков и возможностей.
Высокопоставленные китайские руководители чаще движутся от общего к частному и от внешнего к внутреннему, то есть от «надстройки» к «базису» («сверху вниз»), а западные – от частного к общему и от внутреннего к внешнему, то есть от «базиса» к «надстройке» («снизу вверх»). В этом же коренится различие между Западом и Китаем как в культуре ведения бизнеса, так и в предпринимательской среде.
Западные бизнес-менеджеры склонны отталкиваться от «базисных» факторов, таких как характеристики продуктов, конкуренция, финансы, маркетинг и управление всевозможными рисками, и лишь затем обращать внимание на дополнительные моменты – политические аспекты своей деятельности и наличие нужных связей. Объяснением этому может служить то, что обычно они играют на достаточно «ровном» поле и по общим для всех игроков правилам.
Лишь добившись удовлетворительных результатов по всем «базисным» параметрам, управляющие западным бизнесом переключаются на привходящие соображения. Дело в том, что, по их понятиям, внешние факторы, во-первых, накладывают равные требования на всех игроков, а во-вторых, по сути неподконтрольны никому из них. Следовательно, участникам лучше сконцентрироваться на внутренних факторах, находящихся в сфере их влияния, а не на тех, которые они, по большому счету, не в силах изменить. Отсюда и подход с точки зрения «базиса» – движение «изнутри наружу» в трактовке, представленной на схеме 4.1.
Рисунок 4.1. Факторы успеха бизнеса
Нельзя сказать, что китайские менеджеры не заботятся о том же «базисе» успеха в бизнесе. Однако в столь высококонтекстуальном обществе, как китайское, да еще и в условиях стремительного развития экономики, им приходится работать в крайне текучем и изменчивом нормативно-правовом поле, которое при этом допускает разночтения и неоднозначные трактовки.
В результате фундаментальные факторы успеха в бизнесе часто отходят в тень, а на первый план выступает необходимость правильно считывать и расшифровывать политические сигналы, при этом налаживая и поддерживая нужные связи, ибо без гуаньси в Китае трудно сдвинуть какие бы то ни было дела с мертвой точки. Плюс к тому, приходится постоянно сдерживать натиск бюрократов-попечителей, обладающих чудовищными полномочиями и не упускающих возможности учинить с их помощью полный произвол.
В такой бизнес-среде оптимальное направление движения – «извне вовнутрь», или «сверху вниз», ибо первым делом нужно убедиться, что все привходящие факторы учтены правильно и полностью, не забывая, конечно, параллельно заниматься и решением «базисных» задач любого бизнеса. Иначе, даже при оптимальных «базисных» показателях, перспективы успеха в Китае будут призрачными.
Успешные на внутреннем рынке китайские компании все как одна являются настоящими экспертами навигации по внешнему слою. Однако, отваживаясь выйти на рынки развитых стран, они обнаруживают, что там игру ведут совсем по иным правилам. Для победы на Западе им, как и западным игрокам, приходится перестраивать свой бизнес, начиная именно с «базисных» аспектов.
По завершении составления бизнес-плана западный менеджер переходит к проработке деталей его реализации. Редкий случай, чтобы на Западе резко изменили общий курс по ходу проекта. Задача же руководителя – укладываться в сроки реализации этапов проекта и демонстрировать на промежуточных контрольных точках показатели не ниже запланированных.
Китайский менеджер также озабочен цифрами в строке итогов, но прибыльность для него не единственный предмет заботы. Не меньшее значение имеют и другие, часто нематериальные факторы. К таковым могут относиться, в частности, поддержание хороших отношений с работниками и чиновниками, а также создание гармоничных условий труда. Нельзя сказать, что западные менеджеры вовсе не уделяют внимания подобным вопросам, однако для них это вторичные факторы по сравнению с выполнением планов согласно числовым коэффициентам.
Еще одна характерная особенность китайских менеджеров – тяга к творчеству. Многие из них в душе чувствуют себя гениями по части заключения сделок и считают, что без их хитроумных идей дела компании реально пойдут насмарку.
Китайские менеджеры не любят ни исправлять чужие огрехи, ни решать чужие проблемы: подобная деятельность не позволяет явить себя во всем блеске, – поэтому, когда им поручают довести что-либо до ума, они нередко полностью отвергают существующий проект или процесс, даже если он находится на полпути к завершению, и начинают всё с чистого листа. Особенно часто такое бывает, когда проект сталкивается с трудностями, а также при передаче дела другому менеджеру. Новый начальник хочет отличиться в собственном фирменном стиле, а не обременять себя поиском и разбором ошибок своего предшественника.
В западной правовой традиции контракт считается юридическим соглашением, обязательным для исполнения обеими его сторонами. Как только контракт заключен, он остается в силе и должен исполняться вне зависимости от смены руководства, если только компания не свертывает свой бизнес.
Китайский менеджер мыслит иначе. Он рассуждает так: раз контракт подписан моим предшественником, а не мною лично, я никакой ответственности за его соблюдение не несу.
Некоторые китайские менеджеры и вовсе не видят разницы между коммерческими контрактами, подписанными руководством их компаний как юридически обязательные, и, скажем, партнерскими соглашениями типа меморандумов о намерениях. Исходя из этого, они искренне считают, что контракты можно соблюдать, когда всё идет хорошо и им это выгодно, но манкировать ими в неблагоприятных ситуациях, а тем более в условиях кризиса, обусловленного, например, глобальной рецессией. По их мнению, если наступают трудные времена, то всем сторонам следует снова сесть за стол переговоров, совместно поискать выход из ситуации и пересмотреть условия договоров таким образом, чтобы вся цепочка хозяйственных связей заработала вновь.