Страница 4 из 28
• Ежедневное наблюдение за 160 британскими менеджерами среднего и высшего звена показало, что лишь раз в два дня им удавалось не менее получаса работать над одной и той же задачей, ни на что не прерываясь и не отвлекаясь[6].
• Что касается устных контактов топ-менеджеров в моем исследовании, то 93 % таких контактов были продиктованы конкретной задачей. Лишь один процент времени топ-менеджеры проводили в обходах производства. Только 1 из 368 устных контактов не был связан с конкретной проблемой и мог быть отнесен к общему планированию.
• Ни одно из рассмотренных исследований не выявило явных закономерностей в том, как менеджеры планируют свое время. Скорее создается впечатление, что они постоянно переключаются с проблемы на проблему, оперативно реагируя на требования момента.
Разве это похоже на специалиста по планированию, описанного классиками менеджмента? Вовсе нет. Как же тогда объяснить это поведение? Менеджер просто реагирует на рабочие задачи. Топ-менеджеры, за которыми я наблюдал, часто не доводили до конца собственные действия, например, уходили с совещаний на середине, отвлекались от бумажной работы, чтобы вызвать к себе подчиненного. Один президент компании поставил свой стол так, чтобы с рабочего места видеть коридор, а еще всегда, когда был на месте, оставлял дверь кабинета открытой, как бы приглашая подчиненных зайти и отвлечь его.
Очевидно, что такие руководители стремятся интенсифицировать поток текущей информации. Но, что еще более важно, они, по всей видимости, адаптировались к рабочей нагрузке. Они знают альтернативную стоимость своего времени и постоянно держат в уме текущие задачи – письма, на которые нужно ответить, звонки, на которые нужно отреагировать, и так далее. Получается, независимо от того, чем менеджер занят в тот или иной момент, его постоянно осаждают потенциальные и реальные задачи, требующие решения.
Когда менеджер занимается планированием, это происходит неявно, в контексте повседневной деятельности, а не в специально отведенный период в комфортной обстановке выездного совещания. Планы топ-менеджеров, за которыми я наблюдал, в основном существуют, похоже, только в их головах – как гибкие, но зачастую очень конкретные замыслы. Что бы ни утверждала традиционная литература, менеджмент не способствует спокойному, продуманному планированию; менеджер реагирует на раздражители в реальном времени, а рабочая нагрузка приучает его отдавать предпочтение быстрым, а не отложенным действиям.
2. Миф: у эффективного менеджера нет повседневных обязанностей. Руководителям постоянно предписывается уделять как можно больше времени планированию и делегированию обязанностей и как можно меньше тратить его на встречи с клиентами и переговоры. В конце концов, ведь задачи менеджера состоят не в этом. Расхожее сравнение уподобляет хорошего менеджера хорошему дирижеру, который тщательно организует все заранее и затем лишь пожинает плоды своего труда, время от времени реагируя на непредвиденное отклонение от плана.
Но и здесь красивая абстракция не выдерживает столкновения с реальностью.
Факт: помимо урегулирования отклонений от плана работа руководителя включает ряд повседневных обязанностей, включая представительские функции, переговоры и обработку «мягкой» информации, которые связывают организацию и внешний мир. Предлагаю рассмотреть некоторые примеры:
• Исследование деятельности президентов небольших компаний показало, что они много занимаются повседневными делами, поскольку эти организации не могут позволить себе содержать всех необходимых специалистов, а их штат настолько ограничен, что директору нередко приходится подменять отсутствующих сотрудников[7].
• Два исследования – одно, изучавшее работу менеджеров по продажам на местах, и другое, изучавшее работу генеральных директоров, – показали, что естественной частью деятельности и тех и других являются личные встречи с важными клиентами (при условии, что менеджеры заинтересованы в сохранении этих клиентов)[8].
• Одна шутка, в которой есть немалая доля правды, гласит, что менеджер – это человек, который общается с посетителями, чтобы все остальные не отвлекались от работы. Мое исследование подтвердило, что ряд представительских функций – встречи с ВИП-гостями, вручение корпоративных наград, участие в торжественных обедах – является неотъемлемой частью работы топ-менеджера.
• Изучение информационного потока менеджеров показывает, что менеджер играет ключевую роль в накоплении «мягкой» информации из внешних источников (большая часть которой доступна исключительно им в силу их статуса) и ее передаче подчиненным.
3. Миф: топ-менеджерам нужна сводная информация, которую лучше всего дает управленческая информационная система. В соответствии с классическим представлением о руководителе, который восседает на вершине четко структурированной иерархической системы, описанный в литературе менеджер получает все важные сведения из гигантской, полной управленческой информационной системы. В реальности же работа с информацией у менеджеров происходит совершенно иначе. В их распоряжении пять источников: документы, телефонные звонки, запланированные и незапланированные встречи, наблюдательные поездки.
Факт: менеджеры больше полагаются на устные источники информации, то есть на звонки и личные встречи. Примеры:
• Британское исследование показало, что менеджер в среднем проводит в устном общении 66 % своего времени; в другой работе, тоже на примере Великобритании, был получен результат 80 %[9]; в моем собственном исследовании работы пяти американских топ-менеджеров – 78 %.
• Упомянутые пять топ-менеджеров воспринимали работу с почтой как неприятное бремя. Один специально приехал в офис в субботу утром и за три часа разобрал 142 письма, «чтобы над душой не висели». Он же, взглянув на первый за всю неделю бумажный документ, полученный по почте, – стандартный отчет о затратах, – отложил его в сторону со словами: «Никогда их не читаю».
• Эти же топ-менеджеры немедленно отреагировали только на два из 40 отчетов, полученных ими за пять недель моих наблюдений, и на четыре материала из 104 периодических изданий. На просмотр почти каждого журнала или газеты у них уходило меньше минуты – это скорее ритуал, чем источник информации. В общей сложности эти пять руководителей довольно крупных предприятий написали по собственной инициативе (то есть не в ответ) целых 25 писем за 25 рабочих дней, что я за ними наблюдал.
Анализ почты, полученной топ-менеджерами, показывает интересную особенность: только 13 % этих писем содержат конкретную информацию, которая может быть сразу использована. Это кое-что проясняет. Лишь малая часть почтовых сообщений приносит актуальные сведения – например, о действиях конкурента, о намерениях чиновника, о рейтинге телепрограммы. Но именно этой информацией руководствуются менеджеры, прерывая встречи и меняя планы на день.
Обратите внимание еще на одну интересную особенность: руководители особенно ценят «мягкую» информацию, косвенные данные, особенно слухи и предположения. Почему? Потому что именно эти сведения самые актуальные; сегодняшний слух завтра становится свершившимся фактом. Менеджер, который не принял телефонный звонок и потому не узнал, что крупнейшего клиента компании видели в гольф-клубе в обществе директора конкурирующей фирмы, рискует в следующем квартальном отчете прочитать о резком падении продаж – но будет уже поздно.
Вот что пишет Ричард Нойштадт, изучавший, как собирали информацию три американских президента:
«Вовсе не информация общего характера помогает президенту оценить ситуацию – не сводки, не отчеты, не бесцветная амалгама сведений. Скорее… это будут обрывочные осязаемые детали, которые, будучи соединенными в его сознании, освещают самую суть рассматриваемого вопроса. Для этого президент повсюду выискивает факты, мнения, слухи, которые могут иметь касательство к его обязанностям и связям. Он сам возглавляет свою личную разведывательную службу»[10].
6
Rosemary Stewart, Managers and Their Jobs (New York: Macmillan, 1967); see also Sune Carlson, Executive Behaviour (Stockholm: Strombergs, 1951), the first of the diary studies.
7
Irving Choran, неопубликованная дипломная работа по программе MBA в университете Макгилл; материалы приводятся в Nature of Managerial Work.
8
Robert T. Davis, Performance and Development of Field Sales Managers (Cambridge: Division of Research, Harvard Business School, 1957); George H. Copeman, The Role of the Managing Director (London: Business Publications, 1963).
9
Stewart, Managers and Their Jobs; Tom Burns, The Directions of Activity and Communication in a Departmental Executive Group, Human Relations, February, 1954, p. 73.
10
Richard E. Neustadt, Presidential Power (New York: Wiley, 1960), pp. 153–54; курсив Г. Минцберга.