Страница 6 из 12
Но проблема с привычками в том, что они никуда не деваются, даже когда условия, спровоцировавшие их появление, меняются. Поэтому тратить кучу времени на выяснение, почему вы ведете себя так или иначе, обычно не самый плодотворный подход. Вы ведете себя так, потому что вели себя так долгое время. Это поведение стало для вас безусловным рефлексом, бессознательным и стандартным.
Другими словами, ваши привычки – это не вы.
Точнее, вы на автопилоте.
«Включая автопилот», вы на самом деле не думаете о нынешней ситуации, текущем моменте, конкретной проблеме или мерах, необходимых для ее решения. Вы просто реагируете на раздражитель так, как за долгое время вам стало удобно реагировать. Ваш мозг при этом экономит массу энергии. Вы тратите меньше калорий на мыслительный процесс. Но, строго говоря, вы не участвуете в том, что делаете. И поэтому не задумываетесь, полезна ли для вас именно сейчас выработанная за долгие годы модель поведения.
Эллен не пришло в голову подробно рассказать начальнику о том, как она налаживала связи с людьми в компании, потому что у нее вошло в привычку не говорить о себе. Оставаться в тени стало для нее безусловным рефлексом.
Кэрри не сомневалась в правильности попыток позиционировать себя как эксперта на новой должности, потому что усердная учеба и мастерское владение предметом – способы, которые прежде всегда помогали ей справляться с новыми задачами. Она чувствовала себя некомфортно, если не знала ответов на вопросы.
Миранда не задумалась, поможет ли новая работа, которую предложил коллега, достичь желаемого, потому что не привыкла говорить «нет». Похоже, «да» слетело у нее с губ раньше, чем она успела обдумать плюсы и минусы конкретного предложения.
Каждая из этих женщин воспользовалась старой моделью поведения в новых обстоятельствах и из-за этого оказалась в тупике.
Освобождение
Для того чтобы разорвать порочный круг, расстаться с поведенческой привычкой, в которой больше нет нужды, прежде всего надо осознать ее как привычку. Вы должны отдавать себе полный отчет в том поведении, которое вам свойственно, чтобы попытаться по-другому реагировать на ситуацию – и посмотреть, принесет ли это перемены.
Возможно, вы испытаете неловкость или вам это даже покажется опасным. Вы будете чувствовать себя уязвимой, глупой и выставленной на всеобщее обозрение. Но мы, Салли Хелгесен и Маршалл Голдсмит, видели, что это работает, – сотни, даже тысячи раз на протяжении многих десятков лет. И когда это срабатывает, высвобождаются энергия и уверенность. Они и помогут вам двигаться дальше по пути перемен.
Эллен
Когда Эллен справилась с обидой и поняла, что начальник не заметил ее заслуг в налаживании коммуникаций, потому что она сама его ни о чем не ставила в известность, ей удалось перейти к активным действиям. Эллен решила, что в течение трех месяцев по пятницам с утра будет отправлять начальнику по электронной почте короткое письмо со списком всех людей, с которыми разговаривала, и отчетом о том, как смогла им помочь. Эллен ни о чем не предупреждала начальника, не стала уточнять, нужно ли это. Она просто отважилась на решительный шаг.
«Сначала, – рассказывает Эллен, – мне казалось, что я веду себя смехотворно. Я всё думала: он же занят, ну зачем я донимаю его разговорами о себе? Я чувствовала себя эгоисткой, тратящей массу „доступного времени на телефоне“, чтобы постоянно доказывать, что я на связи со многими. Когда начальник не реагировал на мои письма, а обычно так и было, я спрашивала себя, не намекает ли он, что мои усилия бесполезны. Но иногда он всё же отвечал и хвалил мою работу. И это поддерживало меня».
Через три месяца Эллен встретилась с начальником для очередной ежеквартальной аттестации. Когда она вошла в его кабинет, начальник встал и подошел поприветствовать ее, хотя обычно не поднимался из-за стола. «Первое, о чем он сообщил, – как рад, что я рассказываю о том, с кем поддерживаю связь. Отметил важность этой информации. Еще начальник сказал, что мои связи помогают нашей команде стать сильнее – и это означает, что я укрепляю его позиции. Я никогда раньше не рассматривала ситуацию в таком ключе, но, подумав, поняла, что это правда».
Кэрри
У Кэрри глаза открылись, когда генеральный директор отчитал ее за утрату доверия подчиненных: «Мне хотелось сразу же уволиться или убежать и забиться в какую-нибудь нору. Меня убивало, что я не оправдала его доверия – и доверия руководства в целом». Но вместо этого Кэрри нашла в себе силы сделать следующее: она пообещала директору составить краткий перечень того, что планирует в себе изменить, – и на следующий день пришла к нему с готовым списком.
«Я не знала заранее, что скажу то, что сказала, но знала другое: это была правильная реакция, – вспоминает Кэрри. – Директор – человек деловой, ему некогда вникать в мои проблемы, поэтому объяснять, почему я повела себя неверно, смысла не было. Ему нужны были активные действия, то есть немедленно составленный четкий лаконичный список, а не тщательно проработанная программа к концу месяца».
Кэрри начала записывать всё, что пошло не так, – не оценивая, а просто позволяя словам изливаться на бумагу. Перечитав вечером свои записи, она заметила, что всплыли несколько тем. Наша героиня поняла, как сильно ее пугало незнание ответов на вопросы, хотя узнать их ей было просто негде. И поняла, что этот страх заставил ее прятаться от людей, которые могли бы помочь, вместо того чтобы, увидев в них союзников, попросить о помощи и справиться с проблемой совместными усилиями.
План, отправленный директору, принял форму целевого поименного списка: сотрудники отдела, специалисты по различным формам риска, чьи мнения и суждения она планировала запрашивать, иногда по отдельности, иногда в рабочей группе. «Это вызывало неловкость, и, конечно, мера была запоздалой, но я решила, что мне терять нечего, – рассказывает Кэрри. – Если мне суждено пойти ко дну, я буду тонуть с гордо поднятой головой. Стану советоваться с моей командой и выстраивать отношения, потому что меня наняли именно для этого». И у нее всё получилось!
Миранда
Миранда была потрясена, когда коллега без зазрения совести признался, что порекомендовал ее на неблагодарную работу, поскольку она «человек безотказный», и поначалу подумала, не пожаловаться ли на него начальнику. Но потом поняла, что он всего лишь произнес вслух чистую правду. Она на самом деле была той, кто почти наверняка скажет «да», даже если это противоречит ее интересам. «Стремясь всем угодить, я сама поставила себя в такое положение. А значит, в моих силах изменить эту ситуацию».
Хотя ей было неловко, Миранда сразу же сообщила руководителю программы по найму, что служебная занятость не позволяет ей и дальше оставаться волонтером. Затем Миранда приняла очень разумное решение: попрактиковать новое поведение. Она попросила хорошего друга, который работал в другом отделе фирмы, проводить с ней пять минут в день, прося об одолжениях, чтобы она могла отвечать «нет». «Мне было непривычно чувствовать слово „нет“ на языке, – объясняет Миранда. – Для меня оно ассоциировалось с нежеланием сотрудничать и эгоцентризмом. Так что мне пришлось приучать себя к мысли, что я могу оставаться хорошим человеком, но при этом, когда нужно, твердо говорить: „нет“».
Эти сеансы оказались настолько полезными и принесли Миранде и ее другу столько радости, что они решили сделать их регулярной практикой, выделить в своем расписании время для работы над новыми моделями поведения и отчитываться друг перед другом о достигнутых результатах.
Эллен, Кэрри и Миранда обнаружили, что изменение определенных поведенческих привычек может влиять на результаты; благодаря этому у них больше шансов достичь желаемого. Признав свой «вклад» в сложившуюся неблагоприятную ситуацию и выявив конкретные модели поведения, губительные для карьерного роста, они смогли изменить эти модели и вырваться из порочного круга.