Страница 3 из 16
По мере того как секреты супербоссов становились более явными, я начал понимать, что наткнулся на настоящий «святой Грааль» для менеджеров и экспертов. Несмотря на усилия специалистов по кадрам, опросы показывают, что большинство работающих людей не испытывают заинтересованности в своей профессии. Исследования, проведенные McKinsey и другими организациями, свидетельствуют о том, что компании не знают, как воспитывать сильных и самомотивированных лидеров, даже если большинство руководителей рассматривают ценные кадры как исключительно важный ресурс для выживания компании[4]. Супербоссы дают набор свежих ответов – практик, которыми каждый может воспользоваться для воспитания себе подобных и создания собственной кузницы восходящих звезд. Эти ответы особенно важны для вдохновения, развития и привлечения сотрудников, родившихся в конце ХХ века. И если впоследствии даже некоторые из этих практик получат широкое распространение, это уже положительно скажется не только на их личном стремлении к росту доходов, но и на общей мотивации к карьере. Профессионалы смогут принести больше пользы, получить больше удовлетворения от своей работы и сделать свои компании более прочными и устойчивыми. Из скучных и мрачных рабочие места превратятся в места, где создаются и встречаются инновационные идеи.
Но на кону гораздо больше. По сути, еще больше компаний смогут оставаться на плаву, если методики супербоссов получат широкое распространение. В детстве, когда я жил в Монреале, я каждую неделю заходил в нашу булочную по соседству. Это был центр нашего общества – теплое, живое место, наполненное ароматом свежевыпеченного хлеба. Спустя годы я вернулся туда и, к своему удивлению, обнаружил, что булочной больше нет. И я задумался: почему приличные компании должны умирать? А они и не должны. С правильными сотрудниками организации способны избежать и преодолеть любые трудности. Когда организации перестают развивать свои таланты, а вместе с тем и генерировать новые идеи, подходы и решения, они начинают слабеть. На этом фоне внесение мудрости супербоссов в наш бизнес становится уже не просто вопросом полезности – оно становится вопросом жизни или смерти. Прямая тропа к победе лежит через таланты, которые полностью погружены в создание ценного.
Будучи профессором Бизнес-школы Така при Дартмутском университете, а также директором местного Центра лидерства и коучинга, я имел возможность работать с дюжиной компаний мирового масштаба, от Boeing и General Electric до JPMorgan Chase и Deutsche Bank. Мной были написаны девятнадцать книг по лидерству (некоторые из которых стали бестселлерами), а также более восьмидесяти статей. Самым большим открытием за все время анализа работы компаний для меня стала очень простая мысль: все дело в людях. Руководители часто ставят в приоритет стратегию, полагая, что, правильно выстроенная, она способна поставить на свои места и все остальное. Они думают, что могут игнорировать своих подчиненных или, по крайней мере, отодвигать их на второй план. Плохая идея. Люди – важнейшая составляющая любой стратегии, а обновление кадрового потенциала – единственно важная задача, которой следует уделять внимание, чтобы дело процветало. Супербоссы понимают это, потому и добиваются исключительного успеха в своем деле и в своей сфере.
В книге рассматриваются характерные особенности поведения наиболее эффективных руководителей мирового класса и опровергаются общепринятые стандарты трудовой деятельности. Помимо новой целостной парадигмы развития ценных кадров, мною впервые представлено системное эмпирическое исследование мотивации, творческого и лидерского потенциала. Я расскажу о методах их реализации, а также о том, как, будучи профессионалом, стать блестящим руководителем, способствовать беспрецедентной креативности и, сохраняя кадровый потенциал, максимально реализовать поставленные задачи. Кроме того, книга поможет достоверно оценить лидерский потенциал и выявить супербоссов в любой сфере деятельности и, как следствие, способствовать более эффективному трудоустройству таких сотрудников.
Первая глава даст определение понятию «Супербосс» и предоставит наиболее полное представление о ходе моего исследования. Последующие семь глав представят «Пособие для супербоссов» – техники, мировоззрения, философию и секреты, которыми пользуются наиболее успешные руководители во всем мире. И наконец, в девятой, финальной главе, подводя итоги, я расскажу о том, как менеджеры и ведущие специалисты могут применить подход «супербосса» в своей карьере и управленческой практике в целом. По ходу повествования читатель поймет, что подавляющее большинство (но не все) «звездных» руководителей, о которых идет речь, – люди с белым цветом кожи. Так произошло не по моему собственному желанию. Пожалуй, это стоит воспринимать как результат моего исследования, который отражает традиционное преобладание белых людей в роли руководителей. Я ожидаю (и надеюсь), что лет через десять или больше категорию супербоссов будут представлять люди в равной степени разного пола и расовой принадлежности.
Талантам было посвящено много книг, где учитывалось все, от здравого смысла до психологии и объема работы с большим количеством данных. Однако никто до сих пор не задавался вопросом, как же тем немногим профессионалам с довольно нестандартным, казалось бы, подходом к делу удалось создать более эффективную команду, чем всем остальным. Мы отчаянно нуждаемся в новых подходах к людям для того, чтобы они могли добиться успеха и тем самым стать гарантией такого же успеха для своих компаний. Супербоссы, уникальные и яркие по своей природе личности, дают нам тот набор знаний, которым каждый из нас может распорядиться во благо как своей карьеры, так и карьеры своих коллег. Ведь когда мы помогаем другим людям на их пути, мы помогаем и себе. Что может быть лучше осознания того, что мы помогли окружающим осуществить их мечту? Что может доставить большее удовольствие, чем наличие огромного количества протеже, которые смело могут сказать, что они важны.
Ларри Финк, исполнительный директор и основатель BlackRock, одной из самых крупных и влиятельных финансовых организаций в мире, однажды ответил на вопрос о том, что могло бы стать самым запоминающимся в его карьере: «Наследие. Люди, которые будут управлять компанией после меня»[5]. По мере применения знаний из этой книги, а также смены своего подхода к некоторым вещам, думаю, вы согласитесь: единственное, что может быть лучше работы на одного из самых эффективных руководителей в мире – это самому быть таким руководителем.
Глава 1
Иконоборцы, славные ублюдки и воспитатели
Невзрачный белый грузовик прогрохотал по улицам делового района Филадельфии мимо здания в стиле боз-ар, музея Родена и местного комьюнити колледжа и остановился у величественного строения, расположенного по адресу 400, Норт-Брод-стрит. На фасаде здания, известного местным жителям как «Башня правды», красовалась эмблема ведущей городской газеты «Филадельфия инкуайрер»[6]. Восемнадцать этажей когда-то умещали в себе не только офисы редакций, но и огромные газетные печатные машины, которые во время своей работы заставляли дрожать все здание[7]. В этот день, в 1978 году, фургон, проехав через главные ворота, обогнув здание, направился к заднему двору. Обычно транспорт приезжал сюда для загрузки газет, еще теплых, только с конвейера. Но только не в этот раз. В этот раз машина приехала разгружаться.
Водитель с другими сотрудниками подошел к задним дверям фургона, открыл их, и в проеме показалась длинная тонкая нога. Затем еще и еще. В итоге их стало четыре, а еще к ним прибавились горб, объемное туловище и невозмутимая улыбка – это был верблюд, которого взяли в аренду у местного цирка[8]. Еще ноги – на этот раз козла, которого цирк дал в придачу, как потом вспоминал один из сотрудников «Инкуайрера», бесплатно[9].
4
Согласно недавним исследованиям, наиболее приоритетными задачами для современных и будущих лидеров являются управление кадровым резервом, развитие лидерства, а также привлечение и удержание талантливых работников. См. Ребекка Л. Рэй, Чарльз Митчелл, Эми Луи Эйбел, Пэтти Филлипс, Эмили Лоусон, Брайан Хэнкок, Эллисон Уотсон, Брук Уэддл, The State of Human Capital 2012, отчет об исследовании R-1501–12-RR, отчет предоставлен McKinsey & Company и Conference Board, 2012. Исследование McKinsey под названием War for Talent после своего выпуска в 1998 породило много шумихи, однако эффект этой войны остается неоднозначным. Спустя восемь лет после первого доклада McKinsey опубликовала последующую за этим жалобу. Как выяснилось из интервью со старшими руководителями, среди которых были генеральные директора, больше половины из них не были довольны вниманием, уделяемым развитию их организаций. Обдумайте следующее высказывание из статьи: «Старшие менеджеры не видят смысла управлять кадрами и получать от них как можно больше». (М. Гитридж, А. Б. Комм и Э. Лоусон, “The People Problem in Talent Management,” McKinsey Quarterly 2 [2006], 6–8.)
5
BlaсkRock Investor Forum, 23 октября, 2014 г.
6
Гэйл Шистер, «Инкуайрер оставляет хорошие и плохие воспоминания на 400 Норт-Броуд Стрит», Philadelphia, 26 июня 2012 г., http://www.phillymag.com/news/2012/06/26/inquirer-leaves-400-north-broad-street/#DDYK4vjlArpZrlvd.99 (дата просмотра 27 декабря, 2014 г.).
7
Алан Хивенс, «Инкуайрер продает свое здание», Philly.com, 29 июля 2011 (дата просмотра 27 декабря 2014 г.).
8
Боб Андельман, «Правила Лидерства от Роберта», Poynter Online, 3 сентября 2002 г., http://www.poynter.org/content/content_view.asp?id=46544 (дата просмотра 14 октября 2010 г.).
9
Рич Хейдорн, «Есть ли жизнь после ньюсрума? Воссоединение Филадельфия Инкуайрер», Tree House Media Project, 17 июля 2008 г., http://treehouse-media.net/blog/is-there-life-after-the-newsroom-the-philadelphia-inquirer-reunion/2008/ (дата просмотра 14 октября 2010 г.).