Страница 11 из 16
Решив впечатлить Уотерс, Келли заранее начала подготовку: она перебирала идеи для меню и разыскивала в супермаркетах самые лучшие ингредиенты. И оно того стоило – в результате Келли проработала в Chez Panisse еще шесть прекрасных месяцев, пока не получила интересное предложение от одного ресторана на Восточном побережье. Помимо успеха, которого она добилась в Chez Panisse, Келли получила прекрасный опыт общения с супербоссом (и да, даже таким образом можно извлекать для себя пользу). В 1999 году она стала лауреатом премии Джеймса Бирда и вскоре открыла несколько высококлассных ресторанов в Мэне, Флориде и Аризоне. Все они называются «Primo», и все специализируются на блюдах из свежих фермерских ингредиентов. А в 2013 году она получила вторую премию Джеймса Бирда и стала первой, кто дважды номинировался в категории «Лучший шеф-повар северо-востока»[67]. Сегодня она вспоминает Chez Panisse как отправную точку своей карьеры. Именно этот опыт позволил ей стать тем, кем она стала: «Когда я пришла сюда, у меня не было собственного стиля, – пишет она на сайте «Primo». – Я выработала его в процессе работы. И три ключевых его составляющих – это простота, сезонность и свежесть»[68]. Теперь обо всех своих заведениях она говорит: «Кажется, будто я принимаю эстафету от Chez Panisse»[69].
Нечто особенное
Понятно, что в Келли было «нечто особенное», что ищет каждый супербосс. Понятно, что у Уотерс был нюх на это «нечто». В любой отрасли супербосс находит необычные качества в людях, о которых большинство руководителей даже не догадываются. Супербоссам нужны не просто те кандидаты, чьих навыков достаточно для прохождения какого-то там теста – им нужны те, чьи навыки в принципе не будут подвергаться сомнению. Если у претендующего на должность есть то, что нужно, супербосс, не задумываясь, обойдет правила специалистов по кадрам. Путешествию супербосса в поисках суперзвезд не помешает ничто.
Необычайным способностям кандидатов он придает куда больше значения, чем может показаться. Почти все руководители, особенно те, кто работает с кадрами, скажут вам, что им необходимы люди талантливые, умные, эффектные и умеющие вести за собой других. И это в корне отличается от того, что ищут супербоссы. Супербоссам не нужны просто талантливые и умные люди – им нужны люди необыкновенно талантливые и невообразимо умные. Им не нужны просто лидеры – им нужна движущая сила перемен. Им не нужны заурядности из разряда «скорее-всего-станет-успешным» – им нужны звезды, которые готовы к тому, чтобы изменить само значение слова «успех».
То особенное, что они ищут, невероятно трудно описать словами. Ларри Эллисон принял сотрудника на работу, основываясь на своем суждении о «проницательности кандидата». Джин Робертс, решаясь на серьезный шаг, взять на работу главного редактора – руководствовался лишь своими ощущениями: «было ли в этом человеке то, что нужно для этой работы»[70]. Ральф Лорен сделал манекенщицу главной по выпуску женской линии одежды, «и причиной тому стало не что иное, как ее чутье и умение разбираться в моде»[71]. Большинство супербоссов при выборе ключевых сотрудников определяют в них наличие именно таких качеств – проницательности и умения понять, что у супербосса на уме.
Так что же значит это слово «проницательность»? Во-первых, практически все супербоссы ищут необыкновенные умы. Норман Бринкер полагал, что важнейшей частью управления сетью ресторанов является наем сотрудников, которые лучше всех понимают, что нужно делать. Ральф Лорен искал в людях нечто вроде «инстинкта моды». Он хотел, чтобы все, кто работал на него, даже те, кто находится внизу организационной структуры, имели вкус и разбирались в одежде. У Лорна Майклза есть одно правило, которое он повторяет всегда: «Если вы оглядите комнату и поймете, что вы в ней самый умный, – вы не на своем месте. А вот если вы осматриваетесь по сторонам и думаете: «Боже, эти люди великолепны», тогда вы наверняка там, где надо»[72]. Фактически все супербоссы акцентируют внимание на том, чтобы каждый в их окружении был толковым настолько, насколько возможно. И они способны выяснить это при помощи своих нестандартных собеседований и наблюдений за сотрудниками в течение испытательного срока.
Вторым компонентом понимания является креативность. Супербоссы не ищут тех, кто будет думать, как они. Они ищут тех, кто оригинально подходит к решению задач. Даже больше, супербоссы ищут таких сотрудников, которые могут приблизиться к успеху просто благодаря нестандартному мышлению и способности применить свои знания самым необычным образом. Когда супербоссы беседуют с потенциальными кандидатами, больше всего они хотят услышать их мнения на тот или иной счет. Вот почему столь разные супербоссы, такие как Норман Бринкер, Ларри Эллисон и Роджер Корман, одинаково внимательно слушали своих собеседников, ожидая, что в процессе они смогут открыть для себя что-то новое. Когда люди вспоминают, как супербоссы принимали их на работу, они часто говорят о том, что методы определения креативности зачастую оказывались разными, но, как правило, они всегда были простыми и открытыми. Ли Клоу, один из самых близких коллег именитого рекламщика Джея Чиата, отмечал, что Чиат «никогда не нанимал тех, у кого резюме/портфолио было составлено по общепринятым нормам, – он искал людей, которые подходили ко всему творчески». Впрочем, и сам Клоу, соавтор знаменитой рекламы компьютера Apple Macintosh «1984», которая крутилась во время прямого эфира восемнадцатого Суперкубка, тоже был приверженцем такого принципа. Свое сотрудничество с фирмой Чиата он начал с представления эксцентричной, но яркой рекламной кампании, целиком посвященной идее его приема на работу. Он придумал слоганы и дизайн, у него были наклейки на бампер и футболки. Он отправлял письма почтой, звонил и продолжал засыпать фирму Чиата своими посланиями до тех пор, пока не получил контракт. Это бы не сработало, если бы рекламная кампания не была качественной. Но настоящую роль все-таки сыграл творческий подход к делу[73].
Третий компонент – чрезвычайная гибкость. Хотя супербоссы часто и берут на работу людей, имеющих специализацию в определенной области, они, как правило, не бывают заинтересованы в «узких» специалистах. Они хотят, чтобы их сотрудники умели с блеском решать самые разные типы задач. Норман Бринкер, например, считал, что одаренные люди способны справиться с работой на любой должности. Один из его коллег, описывая тактику Бринкера, однажды очень точно использовал спортивные концепты в качестве метафоры: «Норман был не склонен набирать людей, к примеру, для первой базы – ему просто нужны были хорошие игроки»[74]. И несмотря на то, что Джин Робертс помогал своим сотрудникам стать экспертами в определенных областях, он тоже полагал, что каждый репортер и журналист, работающий на него, должен уметь осветить любую срочную новость, независимо от ее тематики.
Чтобы подчеркнуть важность такой гибкости, супербоссы часто дают новым сотрудникам работу, которая не имеет ничего общего с их опытом. Билл Сандерс регулярно переводил людей с должности на должность в разных частях компании. Джин Робертс делал из художников по комиксам очеркистов и поручал спортивным обозревателям писать статьи о политике. Роджер Корман, создавая фильм, многие обязанности по подготовке к съемкам возлагал на помощников, нанятых для выполнения совершенно другой работы. Так, например, Джек Николсон трудился у него сценаристом и режиссером.
Решительность супербоссов принимать на работу самых умных, творческих и гибких людей порой может пугать. Как и многие супербоссы, гуру недвижимости Билл Сандерс говорил: «Прежде, чем кого-то нанять, надо убедиться, что этот человек действительно превосходен, в противном случае лучше не брать никого»[75]. Эллисон, например, поручал своим специалистам по подбору персонала задавать кандидатам на должности один вопрос: «Вы самый лучший человек из тех, кого вы знаете?» Если ответ был «да», то собеседование продолжалось. Если ответ был «нет» – задавался следующий вопрос: «А кто тогда?» Затем собеседование заканчивалось, и сотрудники отдела кадров связывались с теми, кого соискатели называли лучшими[76].
67
Мередит Гоуд, «Шеф-повар Мелисса Келли: «Все казалось просто нереальным»», Portland Press Herald, 6 мая 2013 г., http://www.pressherald.com/2013/05/06/maine-chef-wins-prestigious-james-beard-award/ (дата просмотра декабрь 2014 г.).
68
http://www.primorestaurant.com (дата просмотра 2 августа 2015 г.)
69
Джозеф Хейс, «Салатные дни», Orlando Magazine, февраль 2013 г., http://www.orlandomagazine.com/Orlando-Magazine/February-2013/Salad-Days/ (дата просмотра 1 июля 2014 г.).
70
Дон Барлетт, долгое время был журналистом-расследователем в Philadelphia Inquirer, интервью от 30 сентября 2010 г.
71
Марти Стафф, бывший президент и генеральный директор Hugo Boss, интервью от 28 мая 2008 г.
72
Лорн Майклз, продюсер, Saturday Night Live, интервью от 7 марта 2008 г.
73
Ли Клоу, председатель, TBWA/Media Arts Lab, интервью от 15 июля 2005 г.
74
Рик Берман, бывший член руководства сети ресторанов Steak and Ale, интервью от 2 мая 2006 г.
75
Р. Скот Селлерс, председатель и генеральный директор, Archstone и бывший вице-президент Security Capital при Сандерсе, интервью от 15 сентября 2008 г.
76
Mike Wilson, The Difference Between God and Larry Ellison (Нью-Йорк: William Morrow and Company, 1997), 9.