Страница 17 из 19
И действительно, в период с 2004 по 2009 год на файлообменные сервисы и торренты было незаконно загружено примерно 30 миллиардов песен{82}. Цифровая революция оказала огромное влияние на отрасль, вполовину сократив объем мирового оборота (снова см. рис. 10). К 2014 году продажи музыкальных композиций составляли лишь 46 % прибыли индустрии звукозаписи{83}. Нападение на ряд игроков в цепочке создания ценностей было быстрым и безжалостным, а выжившие компании по сей день ощущают его отголоски.
Давайте познакомимся с компанией, которая, по мнению большинства, сыграла ключевую роль в этой революции и которую можно считать классическим примером «вампира» ценностей: Napster. Возможно, эта история вам знакома, но сейчас мы рассмотрим ее с точки зрения ценностей стоимости, взаимодействия и платформы, выясним, как нападают «вампиры» ценностей и как отвоевывают конечных клиентов, одновременно ослабляя рынок.
Запущенный в 1999 году сервис обмена файлами Napster давал потребителям возможность бесплатно скачивать музыку и делиться своими музыкальными коллекциями с другими. Теперь меломанам больше не нужны были физические носители. Они копировали цифровые файлы с CD и преобразовывали их в формат MP3, и любые другие люди при желании могли получить через Интернет записанные песни и музыку. Компания Napster создала платформу, объединившую меломанов, где они могли загружать и обмениваться файлами, выложенными другими пользователями. Внезапно оказалось, что потребители вместо покупки слишком дорогих, по мнению большинства, компакт-дисков могут бесплатно получить нужные им песни или альбомы. Бизнес-модель компании Napster представлена в таблице 4, где подробно описаны взаимодополняющие виды ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы, полученные потребителями.
Бизнес-модель компании Napster (конечно, «бизнесом» это можно назвать лишь в самом широком смысле слова) оказала огромное ценовое давление на других игроков в цепочке создания ценности, особенно на звукозаписывающие компании и магазины розничной торговли, потому что продукт, который раньше продавался с высокой наценкой, вдруг оказался доступным бесплатно. Цена и потребление больше не были связаны друг с другом. Пользователи Napster могли получить композиции и альбомы бесплатно[17]. Совершая прорыв, «вампиры» ценностей заполняют значительную потребность, существующую на рынке, и быстро увеличивают масштаб своих предложений. В случае Napster неудовлетворенными были следующие потребности: 1) возможность предоставить меломанам то, что они хотят, и не требовать от них за это то, чего они не хотят, и 2) возможность сделать это мгновенно.
В эпоху компакт-дисков музыкальным фанатам приходилось делать значительные вложения: от 14 до 20 долл. США, даже если им нужна была всего лишь одна песня. Возможность купить недорогой сингл представлялась редко. Кроме того, потребителям приходилось ехать в магазин, где могло не оказаться нужного компакт-диска. Благодаря сервису Napster они смогли выбирать композиции или альбомы и сразу же их скачивать. С помощью Napster пользователи могли узнать о другой музыке, которую нельзя было услышать на большинстве FM-радиостанций, о программах для обработки видео и музыки и точках розничной торговли.
ТАБЛИЦА 4. Бесплатный обед из миллиона блюд
Источник: данные Глобального центра цифровых преобразований бизнеса, 2015 год.
Что еще более важно, функция общего доступа к файлам пользователей сервиса Napster позволила ему очень быстро расширяться (в определенный момент Napster был наиболее быстрорастущим приложением за всю историю существования Интернета, когда число его пользователей выросло с 1 миллиона до 50 миллионов пользователей всего за семь месяцев){84}. В период расцвета сервис насчитывал около 80 миллионов пользователей, в то время это составляло пятую часть всех пользователей Интернета{85}. Пользователи делились своими фонотеками и привлекали других людей, которые делали то же самое. Таким образом, Napster развивался по спирали: число пользователей и количество контента росло в геометрической прогрессии. Короче говоря, произошла комбинированная революция: сочетание ценности стоимости, ценности взаимодействия и ценности платформы превратили сервис Napster в революционный.
Свежая кровь: ClassPass, Jet.com и Freightos
В последние десять лет последствия цифровой революции оказались наиболее суровыми в тех отраслях, где основной продукт или услуга с легкостью могли быть «оцифрованы», как произошло в индустрии звукозаписи и других сферах предоставления информации. Мы часто слышим об этом от руководителей компаний, занимающихся «физическим» бизнесом: производством лекарственных препаратов, одежды, горючих ископаемых и перевозками. Действительно, сферы технологий, СМИ и развлечений наиболее подвержены влиянию цифровой революции (отчасти благодаря «цифровизации» продуктов и услуг). Однако проведенное нами исследование показало, что цифровая революция ускоряется во всех отраслях промышленности, независимо от возможности диджитализации предложений. Это значит, что революционные компании используют цифровые бизнес-модели, чтобы нарушить статус-кво. Автомобильные перевозки (продукт компании Uber, которую часто приводят в пример) являются физическими.
Могут ли «вампиры» ценностей создавать ценность стоимости, ценность взаимодействия и ценность платформы, если предложение можно диджитализировать лишь отчасти? В условиях цифрового вихря цифровизируется все, что можно. Поэтому в цепочке создания стоимости в отраслях, предлагающих физические продукты, цифровизировать можно канал или этап цикла взаимодействия с клиентом, но не сам продукт.
ЭКОСИСТЕМА – ЭТО БИЗНЕС-МОДЕЛЬ, ПРЕДЛАГАЮЩАЯ КОМПАНИЯМ СРЕДУ, КОТОРУЮ ОНИ МОГУТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ЦЕННОСТИ. ПРИМЕРОМ МОЖЕТ СЛУЖИТЬ ИГРА MINECRAFT. ПОЛЬЗОВАТЕЛИ РАЗРАБАТЫВАЮТ МОДИФИКАЦИИ, КОТОРЫЕ СТАНОВЯТСЯ ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ ИСТОЧНИКАМИ ДОХОДА ДЛЯ ИГРОКОВ.
Чтобы понять, может ли «вампир» ценностей появиться за пределами так называемых «информационных отраслей промышленности», давайте рассмотрим три относительно новые компании – ClassPass, Jet.com и Freightos. Несмотря на молодость, все три обладают характерными для «вампиров» ценностей чертами.
Компания ClassPass, стоимость которой, по данным на середину 2016 года, составляла свыше 400 млн долл. США{86}, предлагает новый вид членства в фитнес-клубах: «Тысячи занятий. Один абонемент». Вместо покупки абонемента в один зал члены ClassPass покупают месячный абонемент с фиксированной стоимостью и могут посещать любые залы сети ClassPass без ограничений (максимум три занятия в месяц в одном зале). Такой подход создает ценность стоимости для клиентов: размер фиксированной оплаты (около 125 долл. США в месяц в большинстве городов, в которых представлена данная услуга) оказывается гораздо выгоднее даже для тех, кто нерегулярно занимается спортом (например, пять или шесть раз в месяц){87}.
Как и в случае сайтов для бронирования билетов онлайн, которые сами не являются поставщиками услуг авиаперелетов или номеров в отелях, ClassPass не является фитнес-клубом, но компания преобразовала механизм посредничества в устоявшихся отношениях между клубами и их членами. Доходность фитнес-клубов зависит от их загруженности (чем меньше посетителей, тем меньше переменные расходы), поэтому клубам становится трудно конкурировать с ClassPass, так как члены ее программы, приходя на занятия, повышают загруженность зала, тем самым мешая клубу привлекать других клиентов, которые готовы платить больше.
82
«Why does the RIAA Hate Torrent Sites So Much?», Music Business Worldwide, December, 2014: musicbusinessworldwide.com/why-does-the-riaa-hate-torrent-sites-so-much/
83
«IFPI Digital Music Report 2015», IFPI, 2015: ifpi.org/downloads/Digital-Music-Report-2015.pdf
17
Хотя этический момент был, несомненно, под вопросом, интернет-пользователи быстро привыкли бесплатно получать материалы, за которые раньше им приходилось платить, например газеты и журналы.
84
Don Dodge «Napster – The Inside Story and Lessons for Entrepreneurs», Don Dodge on The Next Big Thing (blog), October 3, 2005: dondodge.typepad.com/the_next_big_thing/2005/10/napster_the_ins.html
85
«Internet Growth Statistics», Internet World Statistics, accessed April 5, 2016: internetworldstats.com/emarketing.htm
86
Maya Kosoff «ClassPass, a Startup That Gym Rats and Investors Love, Is Now a $400 Million Company», Business Insider, May, 2015: businessinsider.com/classpass-400-million-valuation-2015–5
87
Antonia Farzan «Here’s How Often You Have to Work Out to Make a ClassPass Membership Worth It», Business Insider, July, 2015: businessinsider.com/classpass-worth-it-2015–6