Проверка на прочность

– Точно. Или само собой рассосется, да?

– Как вариант!

Опять меня подкалывает. Надо отказываться от этого выражения, а то совсем доведет меня.

– Забавно. Ладно, идем дальше. Всю эту информацию Вы должны получить и отразить в аналитическом заключении. Если Вам сложно запомнить название, то можно заменить на «отчет». Представьте себе отчет, который бы вы хотели видеть и который бы содержал все нужные сведения и выводы. Разработайте требования к этому отчету. Что должен содержать отчет. Графики, анализ данных и выводы. На какие вопросы Вы бы хотели получить ответы.

Польза отчета в том, что в этом документе изложена вся информация. Опять же, каждый участник этого процесса должен помнить о целях и действиях, которые требуется совершить, чтобы не было никаких разночтений. А что, если у Ваших сотрудников при подготовке отчета возникнут какие-то идеи, и Вы сможете их реализовать с пользой для компании? Команда должна действовать сообща и преследовать одни цели. Должно быть единое понимание проблемы, над которой они собираются работать. И потом Вы всегда можете вернуться к этому заключению, проанализировать те результаты, которые получились в действительности, сравнить их с планируемыми результатами, и соответственно внести изменения. Невозможно запомнить все. И еще. Помните, как поется в песне: «девушки бывают разные?». Так вот, сотрудники тоже бывают очень разными, с разным типом восприятия, с разным интеллектом и способностью к анализу, разным профессионализмом и личными качествами. Поэтому одну и ту же информацию каждый сотрудник может донести по-разному. Одни могут переоценить возможности компании, не учитывать ситуацию на рынке или другие внешние и внутренние факторы, и, как следствие, не увидеть реальных рисков для компании. Некоторые намеренно искажают данные, чтобы показать свою работу, которой в действительности нет. Можно видеть одни и те же цифры, но делать разные выводы. Поэтому, когда Вы читаете отчет, Вы можете увидеть факты или цифры и не согласиться с выводами своих сотрудников. Можете прийти к совершенно противоположным выводам. С отчетом это сделать намного проще. Почему у Вас такое лицо? Что-то не так?

– Просто пытаюсь понять и запомнить, что ты мне сейчас говоришь! Можешь продолжать рассказывать – сказал я, а про себя подумал, что я все равно половину не слушаю и не понимаю.

– Вы все время отвлекаетесь. Я Вам рассказывал о пользе заключения. Еще надо понять и определить результаты, которые Вы желаете получить после совершенных действий, определить масштабы действий и их возможное влияние на другие области деятельности компании. Главное также не забыть составить список лиц, которые будут участвовать в реализации поставленных планов.

Зачем он все это мне рассказывает? Какой смысл? Может спросить его? Да ну, неудобно как-то.

– То есть к этому процессу можно подключить несколько лиц? Ты говорил, что нельзя дать поручения какому-нибудь сотруднику и ждать от него результатов, а теперь ты говоришь о том, что надо составить список лиц.

– Вы все путаете, Алексей Владимирович. Вы хотели полностью возложить ответственность за изменения на отдельную личность, а я говорю о том, что ответственность за все это мероприятие лежит на Вас. Вы должны понимать ситуацию, Вы должны знать истинные причины проблемы, и Вы должны принимать решения по улучшению. Сотрудники могут собрать для Вас информацию, дать предложения по улучшениям и свое видение проблемы и ее причин, но последнее слово за Вами. И опять же мы говорим о реализации планов. Кто их будет реализовывать, если не сотрудники? Можно, конечно, поручить выполнение этой задачи одному человеку, а лучше всего, если улучшение деятельности будет проходить коллективно, с участием тех лиц, которые работают с этим. Но не забудьте, что Вы в любом случае назначаете ответственное лицо за этот проект, которое будет координировать действия членов группы и отвечать за их результаты. Но при этом установите зону ответственности, за которую будет отвечать каждый из них. О том, что бывает, когда ответственности нет или она весьма неопределенная, мы уже с Вами говорили.

– Я могу поручить написать отчет кому-то одному?

– У меня есть подозрение, что Вы запутались сами и запутали меня. Вы можете поручить написать отчет кому угодно, хоть Васе, хоть Пете, а можете двум сразу. Но Вы должны понимать, что написанием отчета дело не заканчивается. Нужны действия и соответственно действующие лица.

– А если отчет будет писать Вася или Петя, мне зачем вникать в это?

– Действительно. Напишет Вася ахинею и отлично. Все равно же никто ничего не понимает. А потом мы на основании этой ахинеи будем принимать решения. Результат угадаете?

И потом когда-нибудь Вам потребуется написать отчет для акционеров, и Вы должны знать, как донести информацию о работе компании. Возможно, Вы не захотите, чтобы сотрудники знали о некоторых проблемах, с которыми столкнулась Ваша компания.

– Да, я это прекрасно понимаю.

– И что Вы собираетесь предпринять?

– Пока не знаю. Мне надо все обдумать.

– Алексей Владимирович, зачем Вам мои советы, если Вы не собираетесь ими воспользоваться?

– А что я должен сделать?

– Хотя бы написать на салфеточке: «аналитический отчет». И вообще, Алексей Владимирович, уже пора носить с собой записную книжку и все туда записывать. Хотя бы часть из того, что я говорю, а то в одно ухо влетело, а в другое вылетело. Кстати, есть очень хорошая книжка по подготовке аналитических отчетов.

– Хорошо, я почитаю и блокнотик прикуплю – естественно читать я ничего не собирался. В этот момент я мечтал лишь о подушке. Главное, чтобы он сейчас не заставил записывать название этой самой чудо-книжки, а то ведь и правда придется читать.

– Это единственный вариант решения проблем на предприятии? – я решил увести его от темы разговора в другую сторону. Мне нужны были советы, а не его нравоучения и постоянные домашние задания, которые я и не собирался делать. Я спросил совета, а воспользовался я этим советом или нет, это уже мое дело.

– Нет, их очень много. Например, можно провести анкетирование среди всех сотрудников компании. Каждый может предложить свой вариант решения уже обозначенной проблемы или указать на проблемы, которые сотрудники видят ежедневно на своих рабочих местах. Потом ответы можно собрать, обобщить, выявить самые проблемные вопросы и посмотреть, как они в целом влияют на организацию.

– Хорошая идея, мне нравится. Надо попробовать. Воплотить ее в жизнь гораздо легче, чем провести анализ и составить аналитическое заключение.

Особенно учитывая, что я половину прослушал.

– Может быть и легче, но не столь эффективно все-таки. Есть, конечно, еще один положительный момент у анкетирования. Он позволит не только узнать о существующих проблемах на рабочих местах, но и мотивирует сотрудников, позволит вовлечь в этот процесс и соответственно позволит сформировать положительное отношение к улучшениям и к работе. Как правило, сотрудники изначально относятся к организационным изменениям негативно. Иногда в силу страха, а иногда и в силу лени. Только учтите, что у этого процесса есть и обратная сторона медали. Если Вы соберете информацию у сотрудников, но при этом ничего не сделаете, это будет большой ошибкой. Все поймут, что занимались бесполезной работой, и больше не будут участвовать в этом. А сотрудники знают больше, чем кто-либо. Научите их делиться своими идеями. Попробуйте еще ввести контрольные листки и пусть все Ваши сотрудники, и Вы в том числе, записывают часто встречающиеся затруднения и возможные причины ошибок в работе. Это тоже позволит фиксировать возникающие проблемы и принимать соответствующие решения.

– Мне надо подумать над этим.

– Опять это Ваше «надо подумать». Надо действовать хотя бы когда-нибудь, а у Вас дальше «думать» никуда не уходит. Ладно, сами разбирайтесь, но если Вам не нужны мои советы, то может быть стоит на этом закончить.