Страница 6 из 13
Идеальное положение дел – руководители всех подразделений прекрасно знают не только каков валовой доход, но прекрасно понимают размер расходов компании, так как принимают непосредственное участие в распределении полученного дохода. Только в таком случае, причем довольно быстро, они приобретут ответственную точку зрения в отношении финансового состояния компании. И кроме того, деньги будут использоваться гораздо эффективнее, а директор компании сможет выйти из режима ручного финансового менеджмента. Конечно, чтобы такая система работала, необходимо установить правила распределения денег и механизмы контроля. О том, какими они должны быть и как должны работать, пойдет речь в следующих главах.
Когда такой подход был внедрен в моей производственной компании, понадобилась всего лишь пара месяцев, чтобы полностью изменить точку зрения руководителей подразделений на доход. В то время я был совладельцем и директором компании, и, выполняя свои обязанности, я долго и безуспешно пытался добиться от руководителя производства идей о том, как повысить объем производства. В ответ я получал только аргументы о том, почему невозможно производить больше. После того как этот же руководитель шесть недель подряд участвовал в работе совета, на который была возложена работа по финансовому планированию и распределению средств, он смог повысить объем производства на 20%. Еще через несколько недель он вышел с предложением о том, как за счет незначительных инвестиций в оснащение производства можно повысить еженедельный объем еще на 40%. Единственное, что изменилось за это время – его знания в отношении реального финансового положения компании и его участие в контроле денег. Его уровень ответственности вырос и полностью изменилась точка зрения. Подобные изменения произошли и с другими руководителями. В результате я получил совершенно другой уровень руководителей и это помогло выйти компании на новый уровень развития.
Успех компании зависит от слаженной работы всей команды, а она может быть обеспечена, только если у членов команды есть доступ к ресурсам, в том числе к денежным ресурсам компании. И кроме того, чем ближе сотрудник к области деятельности, тем более разумно он может распоряжаться деньгами. Конечно, при этом необходимо обеспечить и рациональность использования денег с точки зрения приоритетов, и жесткий контроль, и безопасность. Поэтому в этой книге речь идет именно о «системе» финансового менеджмента, которая включает все составляющие, а не о каком-то одном волшебном правиле, которое решает все проблемы. Но тем не менее участие членов команды – важная составляющая такой системы.
Глава 3. Разделение счетов и контроль
Вы, наверное, обращали внимание, что человек способен потратить практически любое количество денег? Это удивительно, но большинство людей тратят все деньги, которые попадают к ним в руки, а благодаря «заботе» кредитных организаций, вдобавок они умудряются потратить гораздо больше, чем у них есть на самом деле. В любой организации происходит то же самое – потребность в деньгах, как правило, превышает количество денег в наличии. И если отправляя ребенка в магазин за бутылкой молока, вы не хотите, чтобы он потратил сдачу на что попало, то вы просто даете ему денег ровно на бутылку молока. В результате вы, как правило, получаете именно то, что хотели – бутылку молока. Хорошая хозяйка дома даже при небольшом доходе справляется со всеми расходами точно также – получив доход, она очень аккуратно распределяет его по конвертикам, у каждого из которых есть определенное предназначение. И если на продукты выделена определенная сумма, размер которой известен заранее, именно эта сумма будет в результате и потрачена.
То же самое относится и к организации. Если вы хотите, чтобы на приобретение какого-то оборудования была потрачена определенная сумма денег, вы просто устанавливаете эту сумму и придерживаетесь правила «ни копейки больше, чем было запланировано на этот расход». Другими словами, вы не даете человеку в руки денег больше, чем необходимо. И тогда ответственный за закупку не потратит ни копейкой больше. Но что интересно, как правило, он потратит эту сумму до последней копейки. Так можно очень просто сформулировать одно из базовых правил финансового менеджмента: в распоряжение человека должны попадать только те деньги, для которых уже установлено целевое назначение.
Стандарт Ойл (Standard Oil): – американская нефтяная компания, осуществлявшая добычу, транспортировку, переработку нефти и маркетинг нефтепродуктов. Была основана в 1870 году Джоном Рокфеллером, выросла благодаря присоединению разрозненных нефтедобывающих компаний Америки. Укрупнение компании позволило получить контроль над железнодорожными перевозками и стать монополистом в добыче нефти на континенте. Впоследствии компания попала под действие антимонопольного закона и была разделена на ряд более мелких компаний. Сегодня наследником Standard Oil является крупнейшая нефтяная компания в мире ExxonMobil.
Можно также с уверенностью утверждать, что организация постарается потратить все деньги, которые получает. Опыт организации новых бизнесов говорит, что большинство стартапов начинают зарабатывать только тогда, когда инвестор прекращает финансирование проекта. В этот момент либо компания начинает зарабатывать, либо идет ко дну. «Любая организация, будь то «Стандарт Ойл» или какая-либо еще, всегда тратит все, что она зарабатывает, и пытается потратить больше»3, – писал Л. Рон Хаббард. Удивительно, но даже зная этот закон как владелец бизнеса и инвестор, я тем не менее каждый раз удивляюсь тому, почему доход новой компании начинает расти только после того, как компания перестает получать финансовые вливания. Последний пример – созданная нами система дистанционного обучения «Эйнштейн», в которую на протяжении некоторого времени вкладывали деньги, но всегда не хватало какой-то мелочи, чтобы запустить ее в работу. В конце концов, когда руководство проекта столкнулось с фактом, что денежных вливаний больше не будет, начались продажи, и начал расти доход.
Еще одно подтверждение этому – отсутствие денежных резервов у большинства компаний. Любой здравомыслящий человек понимает, что нужно иметь резерв на случай непредвиденных опасных ситуаций. Мало ли что может произойти – кто-то подаст на вас в суд, выйдет из строя дорогостоящее оборудование, с вашим имуществом произойдет что-то, что создаст угрозу работе компании и т.д. Конечно, есть страховые компании, но, как правило, требуется время и дополнительные расходы, чтобы получить компенсацию и восстановить ущерб. Бывает так, что вам внезапно требуется помощь юристов или еще что-то. Чем больше компания, тем больше риски и, соответственно, тем больше должны быть денежные резервы. О том, какими они должны быть и как ими распоряжаться, мы поговорим в последующих главах. Но ведь очевидно, что какие-то денежные резервы все-таки должны быть у компании. Но обычно их нет и причина этому – попытка создать резервы по остаточному принципу: когда у нас останутся свободные деньги, тогда мы отложим часть этих денег в резервы. Это практически никогда не срабатывает просто потому, что организация потратит все деньги, которые попадают в ее распоряжение! Поэтому есть единственный способ создавать резервы – сделать так, чтобы эти деньги просто не попадали в руки руководителям компании. Как говорилось выше, если деньги не попадают в руки, их точно нельзя потратить.
Оборотные средства – в финансах это средства которые полностью затрачиваются на изготовление продукции, в отличие например от зданий и оборудования. В этой книге под оборотными средствами подразумеваются только деньги, которые предназначены для приобретения товаров в торговле или основных материалов в производстве. Не путайте это понятие с бухгалтерским термином «собственные оборотные средства».
То же самое относится и к оборотным средствам: если есть возможность использовать оборотные средства на текущие нужды компании, они будут сокращаться, что обязательно скажется на доходе и росте бизнеса. Идеальное решение – обеспечить физическое разделение средств в соответствии с их предназначением. В своих работах Л. Рон Хаббард описал принцип «разделения счетов»4, который заключается в том, что у организации должно быть несколько счетов, у каждого из которых есть определенное предназначение и которыми распоряжаются разные люди. Перемещение средств между этими счетами производится по строго установленным правилам. В этой книге описывается опыт практического применения этого принципа для управления финансами компании.
3
Статья Л. Рона Хаббарда «Счет строительного фонда» 18 января 1965.
4
Из статьи Л. Рона Хаббарда от 10 марта 1971.