Страница 10 из 10
Когда мы нанимаем людей в компании, главное, что мы стараемся приобрести, – это их творческую энергию, а не просто мускульную силу. А для того, чтобы это происходило, необходимо поднимать их по уровню мотивации. Очевидно, что обычно новый сотрудник приходит работать в компанию, находясь на уровне «личная убежденность» или «личная выгода». Для того чтобы он поднялся до «чувства долга», необходимо, чтобы лидер выполнял свою миссию – вдохновлял работника целями группы.
В современном обществе распространена идея о том, что для формирования мотивации необходимо продвигать людям те цели, которые им понятны и близки. Если человек хочет построить дом или купить машину, нужно показать ему, как цели компании связаны с его личными целями. Это пошлая и совершенно не работающая идея. Такие идеи распространяют люди, которые считают единственным способом выживания приспособление. Но сильные группы не приспосабливаются, сильные лидеры не приспосабливаются – они изменяют окружение под свои цели. К кому приспосабливался Стив Джобс, когда привлекал в свою команду лучших из лучших компьютерщиков? Нет, он просто продвигал лучшим из лучших цели Apple, возможность создать выдающиеся продукты, работу в среде талантливейших людей. Поэтому к нему присоединялись лучшие инженеры и программисты. Несмотря на его несносный характер, они готовы были работать по 80 часов в неделю, чтобы создать выдающиеся продукты. Пытаясь приспособиться к личным целям человека, лидер не может поднять его мотивацию.
В то же время некоторые люди быстро вдохновляются целями группы, а другие с уровня «личная выгода» не поднимаются никогда. На одном из семинаров по созданию мотивации я услышал такую идею: топ-менеджеры обычно имеют высокую мотивацию; средний уровень руководителей – среднюю; а рядовые сотрудники – соответственно низкую мотивацию. Это дикая идея! Я видел множество рядовых сотрудников, которые находились на уровне «чувство долга», и топ-менеджеров, которые были не выше «личной выгоды». Слушая докладчика, я вспоминал своих родителей, в прошлом высококвалифицированных рабочих. Когда они были молоды и собирались с друзьями на вечеринки, я, мальчишка, с удовольствием слушал, о чем говорят за столом взрослые. Удивительно, что, как правило, в середине застолья они с бытовых тем переходили на производственные. Они действительно любили свою работу и гордились ею. Не знаю, был ли их уровень побудительного мотива «чувство долга», но как минимум это была настоящая «личная убежденность». Вы, наверное, слышали, что на Западе распространена почасовая оплата труда. Однажды я столкнулся с феноменальным для меня, как владельца производственной компании, человеком. Это был электрик из Великобритании, он работал на небольшом частном аэродроме. Когда на аэродроме необходимо было выполнить какие-то ремонтные или профилактические работы, его вызывали. Он отмечал на проходной время начала работы, а когда уходил, отмечал время окончания. Ему, как высококвалифицированному электрику с лицензией, платили за час работы хорошую сумму. В конце недели он самостоятельно подсчитывал количество отработанных часов (работал он неполный день) и отправлял отчет в контору аэродрома, а они оплачивали ему отработанные часы. Услышав об этом, я представил, как будет вести себя электрик на моем предприятии, если я попробую применить подобную систему оплаты труда. Наверное, он запасался бы едой на целую неделю и приходил бы в понедельник утром, а уходил в пятницу… Страшно представить! Почему это работает по отношению к английскому электрику и не работает по отношению к нашему? Конечно, дело в уровне побудительного мотива, у этого англичанина была «личная убежденность», а у нас в стране электриков с таким уровнем мотивации найти не так уж и просто. Нет никакой связи между тем, на каком уровне иерархии человек находится в организации, и его уровнем мотивации. Мои наблюдения говорят, что скорость, с которой человек принимает цели группы, зависит не от его образования или положения в обществе, а от его отношения к своим собственным целям.
Если вы посмотрите на обычных людей, которые вас окружают, и попробуете в личной беседе задавать им вопросы о том, каковы их личные цели, чего они хотят достичь в жизни, вам откроется ужасная картина. Большинство из них не имеет собственных целей, они давно уже утратили мечты и стремления. Согласитесь, это дико, когда человек лет примерно сорока не может ответить на вопрос о том, чего он хочет достичь в жизни. Кстати, большинство из них вообще не захотят с вами говорить об этом, они будут испытывать дискомфорт от общения на тему личных целей. Знаете, почему? В глубине души каждый из них понимает, что отсутствие личных целей делает жизнь бессмысленной. Когда вы задаете им вопрос о личных целях, они мельком бросают взгляд в эту область и видят пугающую пропасть… Поэтому они предпочтут говорить с вами о чем угодно, о любой ерунде – о спорте, политике, погоде, – но только не о своих целях. Это слишком страшно и болезненно.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.