Страница 8 из 35
Вторым этапом является разработка элементов корпоративной культуры, необходимых для управления персоналом организации в оперативном режиме, а именно:
• норм и стандартов трудового поведения сотрудников организации, реализация которых позволит обеспечить заявленный в кредо уровень корпоративной культуры;
• традиций и ритуалов внутрифирменного управления, реализация которых позволит сформировать и поддерживать в трудовом коллективе организации отношения корпоративного духа.
Третьим этапом выступает разработка социально ориентированной кадровой стратегии, соответствующие положения которой призваны подтвердить в глазах сотрудников, что их работодатель нацелен:
• поддерживать максимально стабильный кадровый состав организации, проводя эффективную профилактику высокой текучести кадров;
• сохранять высокий (или хотя бы немного превышающий аналогичные параметры у конкурентов) уровень оплаты труда и социальной поддержки;
• создавать условия для полного раскрытия трудового потенциала сотрудников как предпосылки их успешной профессиональной карьеры;
• обеспечивать комфортный психологический климат в трудовом коллективе;
• создавать условия для развития сотрудников не только в профессиональном, но и в личностном плане (содействие в повышении их культурного уровня, в реализации семейных, религиозных, иных ценностей);
• формировать фирменный стиль управления персоналом и служебными коммуникациями, основанными на принципах и традициях высокой корпоративной культуры;
• оказывать постоянное внимание молодым сотрудникам, в частности обращать внимание на рациональное сочетание их профессионального обучения и воспитания в духе преданности работодателю.
Четвертым этапом выступает разработка комплекта внутренних регламентов организации по кадровому направлению деятельности, которые должны:
• отражать декларированные стратегические подходы к управлению персоналом;
• закреплять нормы и стандарты трудового поведения сотрудников;
• позволять на практике реализовать традиции и ритуалы внутрифирменного управления (особенно поощрения и порицания).
Пятым этапом выступает организация специального обучения сотрудников организации, в должностные обязанности которых входит формирование и поддержание отношений корпоративного духа, а именно:
• специалистов службы персонала;
• менеджеров всех уровней (в первую очередь руководителей структурных подразделений).
Шестым этапом является непосредственное внедрение и апробация инноваций, по результатам которых в практику подержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа должны быть внесены соответствующие коррективы. Эффективность процесса внедрения и апробации гарантируют следующие традиционные условия:
• обеспечение механизма обратной связи между разработчиками внедряемых инноваций и их непосредственными пользователями в лице руководителей структурных подразделений организации;
• непрерывный мониторинг состояния психологического климата в трудовом коллективе, осуществляемый соответствующими инстанциями и должностными лицами с использованием в том числе и неформальных методов сбора информации о реальном отношении рядовых сотрудников к внедряемым инновациям.
Наличие в трудовом коллективе отношений корпоративного духа принципиально повышает эффективность функционирования кадрового направления деятельности организации и системы управления им. Однако для формирования и сохранения таких отношений работодатель должен приложить немало практических усилий (более подробно этот вопрос будет нами рассмотрен во втором разделе учебника). В заключение отметим, что для успешного решения данной задачи обычно требуются годы, тогда как разрушить отношения корпоративного духа можно в течение всего нескольких месяцев. Основными причинами разрушения этих отношений, уже сложившихся в трудовом коллективе организации, обычно выступают:
• появление нового собственника, чьи ошибочные ценностные ориентиры в области организации трудовых отношений определяют отказ от социально ориентированной кадровой стратегии;
• реализация антикризисной программы внутрифирменного менеджмента, содержащей ошибочные установки в области реформирования кадровой работы;
• назначение нового руководителя подразделения предприятия, по различным причинам противопоставившего себя трудовому коллективу и вступившему с ним в жесткую конфронтацию;
• появление в трудовом коллективе нового сотрудника, претендующего на роль неформального лидера и для достижения этой цели превратившегося в «возмутителя спокойствия», т. е. в сознательного провокатора личностных и трудовых конфликтов.
1.4. Трудовая ментальность как фактор, определяющий национальную специфику управления персоналом
ПОНЯТИЕ НАЦИОНАЛЬНОГО ТРУДОВОГО МЕНТАЛИТЕТА включает в себя два составляющих элемента:
• с одной стороны, это заложенное на генетическом уровне и проявляющееся в поведении подавляющего большинства представителей конкретной нации отношение к трудовой деятельности, работодателю, непосредственному руководителю и коллегам по работе;
• с другой стороны, это совокупность характерных для представителей той же нации предпочтений и поведенческих моделей, связанных с трудовой деятельностью.
В графическом виде это отражено на рис. 1.
Для понимания механизма влияния национального трудового менталитета на хозяйственное поведение человека как работника необходимо принять к сведению следующие ОБЩИЕ ОГРАНИЧЕНИЯ.
Во-первых, менталитет, в том числе трудовой, формируется на протяжении всей истории существования конкретной нации под влиянием объективных условий политического, экономического, социального, культурного и природно-климатического характера. Поэтому он не способен радикально трансформироваться в течение относительно короткого временного периода даже при принципиальном изменении одного или нескольких из указанных выше факторов.
ПРИМЕР
Так, за почти 80 лет существования в России советской власти (т. е. за жизнь целых трех поколений) государству не удалось решить задачу формирования принципиально нового трудового менталитета своих граждан. Соответствующее требование было четко зафиксировано в главной политической декларации советского государства – «Программе КПСС», согласно которой главным условием построения коммунизма должно было стать формирование нового отношения к труду «как к главной жизненной потребности человека».
Рис. 1. Сущность и происхождение трудовой ментальности нации
Во-вторых, любые попытки односторонней оценки трудового менталитета той или иной нации являются изначально ошибочными. Подобные попытки являются либо следствием простого незнания вопроса, либо одним из проявлений бытового национализма. Каждой из наций присущи свои характерные черты или особенности трудовой ментальности. С позиции работодателей соответствующей страны некоторые из этих особенностей обеспечивают дополнительные возможности, другие, напротив, создают дополнительные проблемы (опасности).
ПРИМЕР
Так, в последние несколько десятилетий одной из главных предпосылок «японского экономического чуда» многие зарубежные и отечественные специалисты определяли именно трудовую ментальность населения этой страны. Главной ее особенностью наряду с трудолюбием и упорством в работе они считали высшую степень лояльности и личной преданности работодателю. Однако именно в Японии был изобретен такой метод психологической разгрузки рабочих и служащих, как избиение бамбуковой палкой пластиковых манекенов, изображающих руководителей собственной корпорации – от президента до менеджера нижнего звена. В какой степени подобная «инновация» согласуется с декларациями типа «корпорация – ваша уважаемая мать, начальник – ваш уважаемый отец», может оценить сам читатель.