Страница 31 из 35
• обязательный уход менеджеров любого уровня на пенсию по достижении установленного законом возраста (рассмотренный ранее американский опыт борьбы с геронтократией для отечественных условий имеет лучшие перспективы);
• позиционирование любого дисциплинарного нарушения как чрезвычайного происшествия, являющегося предметом не только специального административного разбирательства, но и публичного морального осуждения в трудовом коллективе;
• регулярное использование сверхурочного труда, часто без заблаговременного предупреждения и обязательной компенсации (практическая реализация принципа: «Если компании трудно, я, не ожидая специального вознаграждения, прихожу ей на помощь»);
5) в части технологий управления профессиональной карьерой:
• при отборе кандидатов на выдвижение из числа молодых специалистов приоритетными критериями выступают в ранжированном виде такие качества, как здоровье, инициативность, решительность, беспристрастность, бескорыстие и лояльность (т. е. не профессиональные компетенции, а личностные характеристики сотрудника);
• зависимость темпов продвижения по службе преимущественно от двух факторов – трудового стажа в компании и возраста (что в отечественных условиях неизбежно приведет к высокой текучести кадров из числа молодых амбициозных сотрудников);
• общая ориентация программ специального обучения руководителей любого уровня на приобретение ими не столько дополнительных профессиональных компетенций, сколько высокой стрессоустойчивости, способности к самоконтролю, самокритичности и т. п.);
6) в части технологий основной и дополнительной оплаты труда:
• основная оплата труда построена на системе окладов или базовых ставок, примерно одинаковых для всех постоянных работников одного возраста и квалификации;
• прямая зависимость этих окладов от стажа работы в компании (при системе пожизненного найма рабочий или служащий низкого ранга уходил на пенсию с окладом в 2,5–3 раза выше, нежели он у него был при трудоустройстве);
• отсутствие характерной для США резкой дифференциации окладов по должностям (в большинстве случаев оплата труда президента превышает оплату труда рабочего средней квалификации не более чем в 8–10 раз), что частично компенсируется индивидуальными социальными пакетами у топ-менеджеров;
• применение целой системы дополнительных выплат – надбавок, премий, бонусов, которые добавляются к должностному окладу ежемесячно и по результатам деятельности за полугодие, составляя в совокупности от 10 до 50 % должностного оклада (подобные доплаты мотивируют производительность, дисциплину и особенно беспрекословное подчинение старшему по возрасту коллеге);
• текущий уровень зарплаты прямо пропорционально зависит от результата работы первичного трудового коллектива (участка, сектора, группы) и различия в ней для отдельных категорий сотрудников не превышают 5–10 %;
• активное использование механизма участия работников в прибыли корпорации путем выплат специальных премий за полугодие, сильно зависящих от стажа и возраста (разница может быть более чем десятикратной);
7) в части технологий социальной поддержки персонала:
• ориентация большинства японских работодателей, представляющих малый и средний бизнес, на американский опыт по данному направлению HR-менеджмента, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на ограниченную часть персонала в лице менеджеров и специалистов высшего и среднего звена (остальная часть персонала получает от работодателя только законодательно установленные социальные гарантии);
• ориентация большинства японских корпораций на соответствующий опыт СССР, предполагающий распространение дополнительной социальной поддержки на весь трудовой коллектив предприятия, включая льготы, касающиеся членов семьи работника (прикрепление их к корпоративному медицинскому центру, оплата семейных туров, содержание детских садов и т. п.);
8) в части технологий психологической поддержки персонала:
• активное использование разнообразных инструментов моральной мотивации сотрудников как ключевого элемента системы психологической поддержки персонала (в этой области японский опыт радикально отличается от европейских и американских аналогов и практически полностью заимствован у СССР 1960–1970-х годов);
• особое внимание психологов японских компаний к такому методу профилактики стрессов, как обучение основной части персонала, включая квалифицированных рабочих, методам аутотренинга (что полностью совпадает с японским национальным менталитетом, но не всегда соответствует ментальности россиян).
Основные выводы по главе
Выводы к главе 3 представлены в виде сводных сравнительно-аналитических таблиц (табл. 15 и 16).
Таблица 15
Особенности общей стратегии управления персоналом, характерной для США, Японии и стран Западной Европы
Таблица 16
Особенности прикладных технологий персонального менеджмента, используемых в США, Японии и странах Западной Европы
Задания для самоконтроля
• аутстаффинг;
• группа «нулевых дефектов»;
• концепция пожизненного найма;
• кружок качества;
• отраслевое тарифное соглашение;
• письмо о намерениях;
• принцип «всегда прав сэмпай»;
• принцип патернализма;
• принцип «ринги»;
• эксклюзивный социальный пакет.
Задание 1. Определите зарубежные технологии отбора кандидатов на трудоустройство, пригодные для использования в отечественных условиях, и заполните правую часть таблицы.
Задание 2. Определите зарубежные технологии дополнительного обучения персонала, пригодные для использования в отечественных условиях, и заполните правую часть таблицы.
Задание 3. Определите зарубежные технологии управления профессиональной карьерой, пригодные для использования в отечественных условиях, и заполните правую часть таблицы.
1. Стратегическая ориентация на воспитание у работников духа преданности корпоративным идеалам наиболее характерна:
а) для западноевропейской школы HR-менеджмента;
б) для американской школы HR-менеджмента;
в) для японской школы HR-менеджмента.
2. Стратегическая ориентация на поиск разумного компромисса между индивидуальными и коллективными методами управленческого воздействия на сотрудников наиболее характерна:
а) для западноевропейской школы HR-менеджмента;