Страница 4 из 12
Дебби умеет общаться с ненавистниками на сайте Yelp, где двенадцать ее пиццерий оцениваются в среднем в четыре звезды из пяти, а одна – в три с половиной. Отрицательных отзывов о пиццериях «Fresh Brothers» там немного. Вот типичный и показательный ответ Дебби на один из таких отзывов.
От Рэй С. из Лос-Анджелеса (отзыв с одной звездой):
«Это какой-то картон!! Представьте только: картон с сыром. Вот и все! Что касается начинки, ее вообще нет. Может, авторы других отзывов не знают, какой должен быть вкус у настоящей пиццы, но то, что подают здесь, это не пойми что. Вообще без начинки! Полное разочарование.
Мы также попробовали некоторые закуски. Оказалось, что они из замороженных полуфабрикатов, которые продаются в дешевых магазинах. Мы переплатили за плохую еду.
Что касается ваших работников, то они вели себя так, словно мы их раздражали тем, что задавали вопросы и делали заказ. Мой друг всего-то задал официантке вопрос, а она грубо от него отмахнулась. Никакого гостеприимства.
Нам там не понравилось. Может, кому-то и нравятся замороженные полуфабрикаты, но не нам» 6.
Ответ от Дебби был таким:
«Здравствуйте, Рэй. Мне очень жаль, что все так получилось, когда вы приходили к нам в марте. С тех пор мы кое-что поменяли, и думаю, атмосфера в нашей пиццерии изменилась к лучшему. Не хотите ли заглянуть к нам еще раз? Я хотела бы послать вам подарочную карту, чтобы вы могли приобрести у нас что-нибудь бесплатно! Если вы согласны на мое предложение, пожалуйста, пришлите мне по электронной почте ваш адрес, и я отправлю вам карту. Спасибо. Дебби@FreshBrothers.com» 7.
Она признает проблемы, извиняется и предлагает компенсацию. В шестой и седьмой главах мы подробно расскажем, как отвечать на жалобы ненавистников, а пока ответ Дебби может послужить хорошим шаблоном.
Конечно, можно подумать, что эта клиентка просто хотела выманить у Дебби бесплатную еду, поскольку, если посмотреть на ответы Дебби на сайте Yelp, легко увидеть, что она часто предлагает подарочные карты недовольным клиентам. Мы рассмотрим динамику и мудрость такого подхода в главе 5.
Независимо от того, должна ли Дебби предоставлять ненавистникам компенсацию в виде подарочных карт или нет, то, что она публично признает наличие проблем и отвечает на жалобы, заслуживает высокой оценки. Как она сама говорит: «Оставляя отрицательные отзывы, люди, как правило, не ожидают ответа. Компании пока еще не поняли, что необходимо отвечать на жалобы, потому что это может побудить недовольных прийти к нам снова, и тогда ситуация будет улажена».
Одной из интересных особенностей платформы Yelp является то, что она позволяет владельцам бизнеса, таким, как Дебби (или администратору пиццерии, если бы она это поручила ему), отвечать авторам отзывов не публично, а в частном порядке, как это можно делать, например, в социальных сетях Facebook и Twitter. Благодаря этому общение с клиентом начинает больше напоминать частную переписку по электронной почте. (В подобном общении с клиентами существует множество различных нюансов, которые мы рассмотрим в четвертой и восьмой главах.) Но Дебби редко отвечает в частном порядке даже ненавистникам. Почему?
«Сайт Yelp рекомендует обращаться к жалобщикам напрямую, и это, конечно, интересно, но я придерживаюсь противоположного подхода, – говорит Дебби. – Мне кажется разумным делать это публично, поскольку я думаю, что отзыв на сайте Yelp отражает мысли многих клиентов. И когда впечатлениями делится один человек, вполне возможно, что в подобной ситуации оказывался не только он. А значит, мой ответ будет полезен и другим».
Дебби также понимает, что обслуживание клиентов – это в некотором смысле зрелищный вид спорта, где удовлетворить сторонних наблюдателей столь же важно, как ненавистников. Как она говорит: «В целом я хочу, чтобы люди знали, что мы прислушиваемся ко всем отзывам, положительным и отрицательным, работаем над своими недостатками и будем делать все возможное, чтобы они снова пришли к нам».
Особенно необычно выглядит то, что Дебби уделяет внимание не только отрицательным комментариям, но и положительным, вознаграждая их авторов.
Например, Крис В. из города Редондо-Бич в Калифорнии пишет отзыв о пиццерии «Fresh Brothers» и оценивает свои впечатления в пять звезд:
«Пицца ВСЕГДА великолепна! Соус – потрясающий! Большой выбор! Тем, кто придерживается безглютеновой и/или веганской диеты, тоже есть что выбрать! Вы не будете разочарованы» 8.
Дебби дает следующий ответ:
«Здравствуйте, Крис! Спасибо за добрые слова о пиццерии «Fresh Brothers». Я очень рада, что еда вам понравилась. Пожалуйста, пришлите мне свой адрес, чтобы я могла отправить вам благодарственную открытку от нашей пиццерии. С наилучшими пожеланиями – [email protected]» 9.
То, как сеть пиццерий «Fresh Brothers» придерживается подхода «Обнимите своих ненавистников», – потрясающий пример для небольших и средних компаний региона. Но и крупные, глобальные компании тоже могут использовать это в обслуживании своих клиентов и как конкурентное преимущество (и многие из них так и делают).
КАК KLM ROYAL DUTCH AIRLINES «ОБНИМАЕТ СВОИХ НЕНАВИСТНИКОВ»
Если и есть в мире компания, которая олицетворяет собой принцип «Обнимите своих ненавистников», – это KLM, национальная авиакомпания Нидерландов.
По сравнению с авиакомпаниями в Соединенных Штатах домашний рынок KLM довольно мал. Численность населения страны составляет около 16 миллионов человек. Таким образом, основная цель KLM заключается в транспортировке как можно большего количества людей из других стран по всему миру. Одной из главных причин, благодаря которой ей удалось добиться успеха в этом направлении, является ставка на обслуживание клиентов для дифференциации бренда компании.
Вот что говорит Карлин Фогель-Мейер, глобальный директор по социальным сетям в KLM: «Мы считаем, что сервис – основа всего, что мы делаем в социальных сетях, и обеспечение высокого уровня обслуживания клиентов лежит в основе всего, что мы делаем».
В одних только социальных сетях (не считая службы поддержки, работающей по телефону и электронной почте) в момент, когда я пишу эти строки, в KLM задействовано 150 сотрудников, которые отвечают на вопросы и рассматривают жалобы на четырнадцати языках двадцать четыре часа каждый день. Они, конечно, «обнимают ненавистников» на голландском языке, а также на английском, японском, немецком и даже турецком. Они не оставляют без ответа ни одного вопроса и даже указывают примерное время ответа в верхней части своих страниц в Facebook и Twitter (страницы обновляются каждые пять минут). Если вы хотите задать KLM вопрос или пожаловаться на что-то через Twitter, быстрый взгляд на twitter.com/klm покажет, что вы, например, можете ожидать ответа в течение тридцати трех минут (это в тот момент, когда я написал данное предложение).
Это прекрасный пример того, как компания демонстрирует клиентам, что они могут от нее ожидать.
Но подобный подход KLM к обслуживанию клиентов стал результатом не стратегического планирования или распоряжения руководства компании, а извержения вулкана.
В 2010 году сильное извержение Эйяфьядлайёкюдля в Исландии вызвало отмену 107 000 рейсов в течение восьми дней, что повлияло на планы примерно 10 миллионов пассажиров 10.
Как вспоминает Фогель-Мейер, в KLM царил хаос. «Одновременно с нами пытались связаться тысячи наших клиентов. Сначала они, очевидно, пытались сделать это по электронной почте и телефону. Затем переключились на социальные сети. Мы уже в то время, как и многие другие компании, присутствовали в социальных сетях, но еще толком не понимали, что там надо делать. Опубликовали кое-какие интересные вещи и на этом остановились. И вдруг на нас обрушился шквал информации: «Я спешу, как мне попасть на свою свадьбу?.. Я не могу выбраться из Нидерландов… Не могу выбраться оттуда, где сейчас нахожусь».