Страница 4 из 6
Сдвиг: начало
График, представленный на рис. 1.1, иллюстрирует все более заметный сдвиг компаний в координатах «затраты», «потребительская ценность» и «конкурентное преимущество». Все чаще оказывается, что доминирующие в XXI веке компании умеют мастерски работать с потребителями. Своим стремительным взлетом Amazon обязана не тому, что продавала лучшие товары, а тому, что лучше других организовала свои продажи. Покупатели высоко оценили предложенный компанией механизм рекомендаций и советов таких же потребителей, как они. Благодаря глубине обработки получаемых данных Amazon зачастую раньше своих посетителей узнает, чего они хотят. Научившись связывать продавцов с покупателями, компания превратилась в крупнейший в мире виртуальный торговый центр. Аналогично Apple смогла вселить страх в сердца некогда могущественных конкурентов вроде BlackBerry, Palm, Sony и Nokia не совершенством своих телефонов и планшетов, а чрезвычайно грамотной стратегией, ориентированной на потребителя. Частью этой стратегии стал запуск iTunes и App Store – они связали музыку и продукты программного обеспечения с пользователями, готовыми слегка доплатить за возможность выжать максимум из своих гаджетов.
Возьмем еще один пример из отрасли высоких технологий, в которой продукты традиционно играют господствующую роль. На рубеже ХХ и XXI веков в IBM осознали, что больше половины бюджетов ее клиентов, тратившихся на информационные технологии, приходится не на «железо» и софт, а на инсталляцию, поддержание и апгрейд технологических устройств. Партнеры, закупавшие устройства и программное обеспечение, хотели быть уверенными в их надежности, совместимости с предыдущими версиями и способности работать в корпоративной сети. Сделав это открытие, IBM инвестировала огромные средства в предоставление услуг по проектированию и внедрению решений, основанных на зачастую бесплатных продуктах – скажем, на программах с открытым кодом типа Linux. Созданная тысячами добровольцев-программистов, объединивших свои усилия в виртуальном пространстве, Linux к тому времени уже зарекомендовала себя как надежная и мощная платформа. Корпоративным пользователям нравилось, что она бесплатная, но они не торопились ее устанавливать. Они не были уверены в том, что сделают это правильно и что программа с открытым кодом достаточно безопасная. Сомневались они также и в доступности необходимых для ее работы дополнительных услуг, возможности «подгонки» системы под себя. На протяжении последнего десятилетия IBM продемонстрировала, что работа по снижению рисков потребителей и их затрат на кастомизацию может стать выгодным многомиллиардным бизнесом, одновременно лишающим ореола аналогичные продукты конкурентов (в частности, Microsoft, чья бизнес-модель основана на продаже уникального программного обеспечения собственной разработки).
Еще одним примером критической важности сдвига от продукта к потребителю уже из совершенно иной области может служить программа предоставления средств для антиретровирусной терапии больных СПИДом в Африке. В самом начале XXI века под давлением общественных организаций и СМИ фармацевтические компании решили снизить для нескольких африканских стран цены на свои лекарства от СПИДа более чем на 95 % – с $12 000 до менее чем $500 на одного пациента в год. Эти лекарства передавались национальным правительствам для продажи и распределения по больницам. Однако вскоре компании-производители поняли, что их благотворительные усилия «уходят в песок»: больные не принимали таблетки. Дело в том, что в странах-получателях отсутствовали регулярный мониторинг и система сдачи анализов, пациентам не предоставляли исчерпывающую информацию и рекомендации по лечению. Инфраструктурный «вакуум» сделал бесполезным даже почти бесплатный продукт.
Приводя эти примеры, я отнюдь не хочу сказать, что усилия, направленные на разработку продукта, больше ничего не значат, что ими можно пренебрегать или что эту деятельность необходимо срочно передавать на аутсорсинг. На самом деле при прочих равных сохранять конкурентное преимущество, основанное на продукте, крайне важно. Вы не можете достойно конкурировать, уступая соперникам в свойствах продуктов, уровне и темпах их производства и обновления. Но для закрепления своего положения вам придется обеспечить превосходство и в работе с потребителями.
Компании, осознавшие, что по-настоящему «уйти в отрыв» от конкурентов, создать потребительскую ценность можно лишь на этапе работы с покупателями, как правило, и возглавляют процесс сдвига от продукта к потребителю в своих отраслях. Однако я заметил, что даже у этих компаний-лидеров зачастую отсутствует системный подход в данном вопросе. Ко всему же, что касается продуктов, отношение гораздо более трепетное. Вспомним хотя бы детально прописанные процедуры, которыми руководствуются фармацевтические компании при разработке новых лекарств или автопроизводители при проектировании новых моделей. Но когда речь идет о систематизации создания новых форм ценности на уровне потребителя, картина совершенно иная: нет ни исследовательских лабораторий, ни менеджеров, ни бюджета на НИОКР, ни самой процедуры таких НИОКР.
Большинство компаний управляются так, как если бы их «центр тяжести» по-прежнему находился на уровне продукта. Даже у тех, чьи основные издержки, источники создания потребительской ценности и основы конкурентного преимущества уже сдвинулись на уровень потребителя, сам бизнес остается структурированным вокруг продукта. Большую часть времени менеджеры посвящают именно продукту, продолжая руководствоваться в своей работе соответствующими показателями. Существуют определенная инерция, даже сопротивление сдвигу на уровень потребителя, поскольку в этой области работают другие, незнакомые менеджерам законы. Задача моей книги – дать руководителям компаний понимание правил игры на уровне потребителя.
Дорожная карта книги
Книга делится на четыре части. В первой, «Ваш “центр тяжести”», подробно описывается, чем отличаются компании, ориентированные на уровень продукта, от ориентированных на уровень потребителя. Мы увидим, насколько велик разрыв между устаревшими концепциями и новыми подходами с их поистине безграничными возможностями для создания конкурентных преимуществ. Совершив путешествие во времени, мы узнаем, как в XIX веке складывалась традиционная индустриальная модель, определившая вектор развития бизнеса на 200 лет вперед, вплоть до начала XXI века. Мы рассмотрим альтернативную модель, в которой во главу угла ставится потребитель, а не производство. Мы станем свидетелями того, как главный стратегический вопрос индустриальной модели, «Насколько больше мы можем продавать?», сменился вопросами «Почему у нас покупают?» и «Что еще нужно потребителю?». Поиск ответов на них приведет нас к двум главным рычагам воздействия на потребителя – издержкам и рискам, с которыми он сталкивается при взаимодействии с вами. Мы поймем, как само это взаимодействие может стать для компании источником долгосрочного конкурентного преимущества и чем оно отличается от конкурентных преимуществ, основанных на продукте. В конце первой части книги я продемонстрирую на примерах, как компании снижают издержки и риски потребителей, изучая их способ мышления и управляя потоком информации на рынке.
Во второй части, «Вид сверху: информационные потоки», мы проанализируем, как использовать информацию, циркулирующую на рынке, и направлять ее в нужное русло для снижения издержек и рисков потребителей, создания долгосрочного конкурентного преимущества. Мы увидим, как глубокое изучение потребителей, поставщиков, конкурентов и партнеров превращается в уникальный, ценный актив. Мы познакомимся с компаниями, которые, словно золотоискатели, буквально по крупицам собирали имевшуюся на рынке информацию, открывали в итоге новые, неизвестные ранее способы создания потребительской ценности и добивались устойчивого конкурентного преимущества. Мы посмотрим, на чем, собственно, основана его устойчивость.