Страница 8 из 9
Задумайтесь ненадолго о следующих качествах:
Какое качество в каждой паре наиболее ценно для вас? Подчеркните его, прежде чем читать дальше.
Есть ли сомнения, что каждый из нас выбирает определенные качества, отдавая предпочтение одному из пары противоположностей? Во многих компаниях качества из левой колонки ценятся гораздо больше, чем из правой. Но превознося одни характеристики и недооценивая другие, мы утрачиваем доступ к базису, сущности самих себя и остального человечества.
Многие организации выстраивают программы лидерства вокруг «модели компетентности» лидера, т. е. списка базовых навыков, которые руководители должны совершенствовать. Эти модели, как правило, включают намного большее число характеристик из левой колонки, чем из правой. Ни в одной из известных нам моделей лидерства не признается ценным умение свободно и гибко оперировать противоположными качествами, необходимыми для уcпешной деятельности с учетом всех нюансов современного мира.
Десять лет назад в противовес моделям компетентности{21} институт Гэллапа стал разрабатывать так называемую «модель лидерства, основанную на сильных сторонах личности». Основная идея заключалась в том, что будет полезнее совершенствовать врожденные сильные стороны личности, а не работать над недостатками. Эта идея, с одной стороны, весьма привлекательна, а с другой – вводит ограничения.
Исследования Андерса Эрикссона и других наглядно демонстрируют, что совершенство зависит прежде всего от практики и меньше всего от таланта. Выполняя определенные упражнения, мы можем развить практически любое умение. Но более серьезным недостатком методики, фокусирующейся на совершенствовании сильных сторон личности, является то, что это классический пример расстановки предпочтений. Такой подход приводит к ложному выбору, так же как и модель компетентности лидерства, фокусирующаяся исключительно на исправлении недостатков. Ни один из подходов сам по себе не является приемлемым. Хотя, несомненно, требуется больше усилий, как физических, так и моральных, для исправления наших недостатков, чем для развития существующих способностей. И конечно, эффективность нашей деятельности повысится, если мы занимаемся тем, что нам нравится и что у нас получается лучше всего. Но развитие только сильных сторон личности приводит к возникновению определенных проблем. Как утверждал философ Грегори Бейтсон, «существует некий предел, после превышения которого всё приносит вред, что бы это ни было: кислород, сон, психотерапия, философия»{22}. Последователи стоицизма{23} рассматривали этот парадокс как анаколуф, результат взаимодействия добродетелей. Они утверждали, что ни одна добродетель не является таковой сама по себе. И все добродетели имеют свои пределы.
Честность без сострадания превращается в жестокость. Упорство, твердость воли, не разбавленные гибкостью, трансформируются в косность. Уверенность, не смягченная смирением, – это самоуверенность. Смелость без благоразумия становится безрассудством. Так как все добродетели взаимосвязаны, то сильная сторона, которой злоупотребляют, в конце концов становится недостатком. Сделать глубокий вдох полезно, но только в том случае, если вы способны с такой же силой выдохнуть. Даже удовольствие и боль взаимосвязаны. Выход за пределы комфортной зоны вызывает чувство дискомфорта, но это единственное средство, с помощью которого мы можем учиться и расти, совершенствоваться и ощущать более глубокое чувство удовлетворения жизнью. Эта теория берет начало в древности. В китайской философии{24} инь и ян – противоположные силы, которые в действительности взаимосвязаны и являются частью великого целого. Китайский учитель дзен-буддизма Сенг Цан{25} так сказал об этом: «Если ты хочешь ясно разглядеть истину, то никогда не будь ни за, ни против. Борьба между “за” и “против” – самая худшая болезнь ума».
Мы достигаем максимума наших возможностей, не фокусируясь исключительно на наших сильных сторонах и игнорируя наши слабости, а уделяя внимание и тем, и другим. Этот подход приобретает первостепенную важность, когда мы стараемся понять свое «я». «Любить самого себя очень непросто, – пишет психолог Джеймс Хиллман, – потому что это означает любить себя всего, включая и теневую сторону, качества души, непризнанные в социальном плане. Забота, которую человек проявляет по отношению к этой унизительной стороне, является также лекарством, однако нельзя скидывать со счетов и моральный аспект. Таким образом, лекарство – парадокс, требующий двух несопоставимых вещей: морального осуждения, поскольку эти стороны моего «я» являются тягостными и невыносимыми и их необходимо изменить, и приятия, когда человек легко, с любовью и радостью принимает их такими, какие они есть. Человек одновременно очень старается и опускает руки, одновременно жестко осуждает и радостно принимает»{26}. Через это всеобъемлющее самоприятие мы освобождаемся как для осознания препятствий, стоящих на нашем пути, так и для наращивания потенциала, необходимого для максимального раскрытия наших возможностей.
• Зайдите на сайт http://theenergyproject.com и проведите аудит своей энергии, чтобы оценить, насколько эффективно вы управляете жизненной энергией. Определите, какое поведение, по вашим ощущениям, препятствует вашей более успешной реализации и удовлетворенности жизнью. Почему вы не обращались к этому вопросу ранее?
• Заведите дневник, с помощью которого вы сможете осознать, какие чувства возникают у вас в разных ситуациях в течение дня. Определите конкретное время, когда вы займетесь самоконтролем, и запишите, какие мысли пришли в голову. Отслеживание своих эмоций позволяет лучше управлять собой и более эффективно общаться с другими людьми. Какие чувства вы испытываете в настоящий момент? Можете ли вы определить почему?
• Сила, которой злоупотребляют, в результате становится слабостью. Укажите на листе бумаги три самые сильные стороны вашего характера, оставляя место для комментариев под каждой записью. Затем определите, как вы себя ведете, когда излишне полагаетесь на свою силу. Попросите коллегу высказать мнение по поводу злоупотребления указанными сильными сторонами.
3. Мы – порождение наших привычек
Мы придаем слишком большое значение таким качествам, как сила воли и дисциплина. Иначе почему нам требуется столько усилий, чтобы приобрести устойчивые новые привычки. Даже когда очевидна необходимость перемен и наши намерения на этот счет достаточно тверды, мы часто терпим неудачу. Известно, что:
• 95 % людей, сидевших на диете, со временем набирают прежний вес, а многие набирают даже больше, чем потеряли{27};
• даже после сердечного приступа только один из семи пациентов меняет свои привычки в питании или увеличивает физическую активность;
• 25 % отказываются от своих «новогодних обещаний» уже через неделю после праздника. 60 % – в течение полугода{28}. В среднем люди дают «новогодние обещания» 10 раз, и каждый раз это ни к чему не приводит;
• 70 % попыток произвести изменения в организации заканчиваются провалом{29}.
Несмотря на явную очевидность того, что все наши стремления что-либо изменить терпят крах, мы все же оставляем за собой право попытаться изменить то, что нас не устраивает в собственной жизни, а также в жизни других людей и организаций. Добиться перемен возможно, но только тогда, когда мы меньше всего руководствуемся нашим разумом, а отдаем предпочтение той части нашего мозга, где формируются привычки.
21
Marcus Buckingham and Donald O. Clifton, Now, Discover Your Strengths (New York: Free Press, 2001).
22
Daniel Goleman, Vital Lies, Simple Truths: The Psychology of Self-Deception (New York: Simon & Schuster, 1985), 245.
23
Michael Murphy, The Future of the Body (Los Angeles: J. P. Tarcher, 1992), 558.
24
http://en.wikipedia.org/wiki/Yin_and_yang.
25
Jonathan Haidt, The Happiness Hypothesis (New York: Basic Books, 2006), 78.
26
James Hillman, The Soul’s Code, (quoted in Jim Loehr and Tony Schwartz, The Power of Full Engagement (New York: Free Press, 2003), 162.
27
T. F. Heatherton et al., “A 10-Year Longitudinal Study of Body Weight, Dieting, and Eating Disorder Symptoms,” Journal of Abnormal Psychology 106 (1997): 118.
28
J. C. Norcross et al., “Ringing in the New Year: The Change Processes and Reported Outcomes of Resolutions,” Addictive Behaviors 14 (1989): 205–12.
29
John Kotter, “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail,” Harvard Business Review, January 1, 2007.