Страница 1 из 5
Строим систему обучения в компании
Должна ли существовать система обучения и что это под собой подразумевает.
Необходимо понимание кого, чему и зачем учим, то есть какой конечный результат хотим получить. Цель обучения, чтобы сотрудники овладели необходимыми навыками, стали применять их на практике, вследствие чего повысилась их производительность труда, и как результат – прибыль компании.
Понятное дело, что на прибыль влияет масса факторов. Провал нескольких может привести к спаду, даже не смотря на великолепную обученность персонала. Внешние факторы влияют на уровень продаж. Однако это не значит, что не надо учить продавцов. Благодаря профессионализму сотрудников спад продаж из-за внешних факторов можно снизить.
Проверить уровень обученности можно с помощью оценки: тайный покупатель, оценка 360 градусов, ежегодная аттестация. Нужна она не только чтобы проверить влияет ли она на уровень продаж, но и для выявления зон развития сотрудников. В результате различных видов оценки появляется понимание индивидуальных планов обучения каждого сотрудника.
К сожалению, в своём опыте сталкивалась с тем, что в компаниях принято учить всех подряд, всему подряд. В итоге у сотрудников возникает отторжение и демотивация к обучению. Ещё возникает перекос обучения персонала компании: сотрудники города, в котором находится учебный центр «перекормлены» обучением, а филиалы недополучают внимания, а, следовательно, и знаний. Поэтому система – это не только необходимые тренинги для каждой категории сотрудников, но и составление планов индивидуального развития, ведение учета прохождения обучения, расстановка приоритетов кого учить в первую очередь, составление графиков обучения, привлечение, в случае необходимости, внешних провайдеров, учёт всех сотрудников компании во всех городах присутствия.
Остановимся подробнее на методической части системы обучения.
Первый вид обучения в компании – это Welcome-тренинги. Хотя слово тренинги здесь не совсем уместно. Это скорее лекция с красиво оформленной презентацией, в которой рассказывается о компании, её история и достижения, цели и задачи на будущее, миссия, существующие стандарты работы и тому подобное. Цель этого обучения не только дать знания, а и сформировать лояльность к компании, мотивировать на длительную работу в ней. Подобная «лекция» может существовать и в онлайн формате в виде записанного вебинара или просто электронный урок.
Дополнительно к этому обучению сотрудники получают «Справочник сотрудника», в котором содержится необходимая ему для работы информация. Справочник не будет единым для всех категорий сотрудников, так как информация необходимая для различных категорий сотрудников нужна разная.
К созданию справочника можно и нужно привлечь работающих сотрудников различных отделов, чтобы они внесли предложения, что необходимо отразить в таком документе. Справочник может существовать, как в электронном виде, так и в бумажном. Сотруднику офиса удобнее будет электронный формат, сотрудникам магазинов – бумажный.
Данных справочник – своего рода шпаргалка. Какая-то информация в нём может быть постоянной, что-то может менять вместе с ростом компании, появлением нового товара и тому подобное. Первое время работы в компании справочник будет большим подспорьем в работе новому сотруднику. Со временем надобность в нем будет сходить на нет. Порой в работе возникают ситуации, с которыми сотрудник сталкивается очень редко, поэтому иметь под рукой шпаргалку не помешает на всём протяжении работы.
Если Welcome-тренинги и справочник необходим для всех категорий сотрудников, то следующий вид обучения только для продающего подразделения компании.
Следующий шаг – обучить линейный персонал этапам продаж. Если в компании есть стандарты обслуживания, а в розничной компании они должны быть, то в тренинг вплетаются и стандарты сервиса, отрабатываются сразу все необходимые навыки. Цель этого обучения сформировать навыки. Формирование навыка подразумевает много практической работы. Каждый участник тренинга должен будет попрактиковаться. Поэтому хочу сделать акцент на том, что группа на такие тренинги должна быть 12±4 человека. И, чтобы было достаточно времени на отработку, тренинг продаж не может быть меньше 2-х дней по 7-8 часов.
Далее – тренинг по товару. Не обязательно силами тренера или только тренера, можно привлекать бренд-менеджера и / или технолога. Приведу пример на основе обувной сети: в этом тренинге необходимо рассказать историю развития обуви, азы технологии производства обуви, рассказать про детали обуви и о материалах, используемых для производства, их особенностях – преимущества и недостатки, а также способы ухода за обувью из этих материалов. Так как в этом тренинге много информации специализированной, технической – именно поэтому и стоит привлекать технолога.
Логично, если для продавцов существуют тренинги повышения квалификации и/или развития недостающих навыков, это уже более индивидуальное обучение, которое назначают тем, кто в нём нуждается.
Как я писала выше, необходимы индивидуальные планы развития сотрудников. Когда сотрудник в первый месяц работы в компании получает огромный объем информации немудрено, что одно он запоминает быстро и легко, а что-то упускает. Именно поэтому необходимы различные виды оценки работы продавца, чтобы определить, что он упустил, чтобы знать, что нужно ещё раз объяснить, показать, отработать.
В первую очередь оценкой продавцов занимается непосредственный руководитель. Поэтому следующий вид обучения для руководителей.
Руководитель отвечает и за выполнение плановых показателей, и за демонстрацию высокого уровня сервиса, поэтому все тренинги, которые посещает линейный персонал, должны посетить и руководители. Они должны знать: чему его персонал учится аудиторно, как их учат, что сотрудники знают и умеют после тренинга.
Руководитель с тренером работают рука об руку. Имея представление, как и чему учит тренер, руководитель может воспроизвести подобное на рабочем месте. Это не обучение в полном смысле слова, а скорее «доводка», «шлифовка» знаний и умений. Вывод – руководителям необходим тренинг «Наставничество». Если же руководитель видит какие-то пробелы у своего подчинённого, которые он не может ликвидировать сам на рабочем месте, то значит, он является заказчиком обучения для тренера, сообщая о том, что не умеет делать его сотрудник.
Во многих компаниях принято, чтобы тренер посещал магазины и сам выявлял зоны развития сотрудников. С одной стороны, это правильно, так как тренер профессионал. С другой стороны, чтобы сделать это максимально качественно, необходимо достаточно долго наблюдать за сотрудником, а значит, тренер должен проводить довольно много времени в магазине. В итоге ему не останется времени для создания новых программ обучения и проведения текущего обучения. Получается не совсем рентабельное использование тренера. И штат тренеров придётся увеличивать. Эту работу может и должен выполнять непосредственный руководитель, который постоянно наблюдает за своими подчиненными по долгу службы. Таким образом, возникает необходимость обучить руководителей определённым компетенциям.
Если начальник не в состоянии что-то объяснить, показать, рассказать, продемонстрировать на примере своему подчинённому или делает это неумело и некачественно, то его авторитет падает. На авторитет руководителя влияют многие факторы, один из них способность обучать, быть наставником своим подчинённым. Тренер же в помощь руководителю должен разработать необходимы документы для оценки персонала: чек-листы, анкеты, тесты, быть для руководителей коучем и наставником.
В любой рознице наблюдается текучка, в какой-то больше, в какой-то меньше, но она присутствует всегда. Следовательно, в магазине периодически будут появляться новые сотрудники, это означает, что руководителя необходимо обучить навыкам адаптации персонала. Как правило, темы обучения персонала (наставничество) и адаптации идут в одном тренинге, так как пересекаются.