Страница 22 из 26
4) эксплеренты («мотыльки») – туроператоры-новички на рынке, которые выбирают в качестве конкурентного преимущества инновации, новейшие технологии формирования и реализации туристского продукта и услуг. Они не стремятся к охвату максимальной доли рынка и не имеют грамотно разработанной стратегии. Чаще всего такие туроператоры являются подразделением или дочерней компанией более крупных туристских организаций и холдингов;
5) литаленты («умирающие») – данные туристские организации имеют очевидные проблемы со своим бизнесом, выражающиеся в снижении основных финансовых показателей, наличии неэффективной организационной структуры, отсутствии эффективной стратегии развития. Развитие таких туроператоров может идти в четырех направлениях: сворачивание бизнеса, перепрофилирование, внедрение новых туристских продуктов и технологий, деструктуризация и рефинансирование туроператорской компании.
Роль анализа конкурентной среды туроператора на начальном этапе проектирования туристского продукта сводится к определению степени охвата конкурентами сегментов, в удовлетворении потребностей которых туроператор имеет наибольшие перспективы. Процесс выявления слабых и сильных сторон позиции конкурентов в отношении отобранных в результате сегментирования фокус-групп состоит из нескольких этапов:
♦ идентификации конкурентов и анализа их предложения на рынке;
♦ оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента;
♦ оценки сильных и слабых сторон предложений конкурентов;
♦ оценки степени охвата конкурентами интересующих туроператора фокус-групп;
♦ принятия решения относительно дальнейшей конкурентной борьбы.
Идентификация конкурентов, оценка его сильных и слабых сторон проводится на основе рекламных сообщений туроператоров-конкурентов в СМИ, статистической отчетности, проводимых ими PR-акций и мероприятий по стимулированию сбыта. Часто прибегают к слухам, отзывам туристов и даже к коммерческому шпионажу.
Из доступных источников можно получить информацию, позволяющую сформировать первое впечатление о конкуренте: об охваченной им доля рынка, возрасте конкурента, расположении и виде офиса, квалификации и количестве персонала, интенсивности рекламы, принципах работы конкурента с турагентами и потребителями, размерах агентской сети, имидже и репутации конкурента, профиле деятельности. Менее доступные источники могут дать следующую информацию: о формах взаимоотношений с исполнителями услуг, наличии клиентской базы, наличии связей в силовых структурах, организационной структуре и стиле управления, атмосфере в трудовом коллективе, инновациях конкурента, реальном объеме отправлений, финансовых источниках деятельности.
Оценка сильных и слабых сторон предложения конкурентов проводится на следующем этапе конкурентного анализа и включает в себя следующие позиции:
1) характеристику отельной базы предложений конкурентов;
2) сроки и длительность туристских продуктов, предлагаемых конкурентами;
3) регулярность организации турпоездок;
4) размер предоставляемых конкурентами скидок и льгот;
5) оценку качества услуг перевозчиков, к которым прибегает конкурент;
6) оценку количества и качества дополнительных услуг;
7) анализ цен и тарифов конкурентов;
8) анализ размеров комиссионного вознаграждения турагентам.
Оценивать сильные и слабые стороны предложений конкурентов можно, основываясь на рекламной информации, отзывах туристов, работающих с конкурентами турагентов, на информации, полученной в результате конкурент-теста, когда работники туроператора или третьи лица, представляясь заинтересовавшимися туристами, общаются с менеджерами конкурирующего туроператора по телефону или в офисе.
После анализа конкурентных предложений, туроператор определяет перспективы возможной конкурентной борьбы, руководствуясь делением охваченных конкурентом потребителей на две категории, которые можно условно назвать как «выбирающие умом» (рациональные потребители) и «выбирающие сердцем» (иррациональные потребители). Рациональные туристы, предпочитая туристские продукты конкурентов, руководствуются ценой и качеством. Привлечь таких туристов можно введением на рынок туристского продукта с оптимальным соотношением «цена – качество».
Иррациональные потребители прибегают к услугам конкурентов по привычке, даже не обращая внимания на существующие на рынке более выгодные предложения других туроператоров. Это «наиболее верная» торговой марке конкурента категория потребителей, которая появляется в результате участия их в весьма удачной туристской поездке, распространяющейся информации о конкуренте и его туристских продуктах и услугах от друзей, родных, соседей, коллег по работе, весьма положительного имиджа и известности конкурента и его торговой марки, удачного расположению офиса конкурента.
В результате анализа конкурентной среды туроператор принимает одно из трех следующих решений в отношении выбранного в качестве фокус-группы сегмента: отказ от ориентирования турпроекта и дальнейшей работы с определенной фокус-группой, включение в работу с намеченным сегментом в качестве агента конкурирующего туроператора, вступление в конкурентную борьбу. До вступления в конкурентную борьбу туроператор должен разработать ее стратегию. В маркетинге выделяют четыре основные конкурентные стратегии: лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.
Лидер на рынке – туроператор с большой его долей, который должен всегда отстаивать лидирующую позицию. На каждое предложение конкурента лидер должен отвечать новыми предложениями и при этом снижать издержки, повышать качество обслуживания, разрабатывать новые продукты. Очевидными достоинствами такой стратегии являются прочная позиция на рынке, большая прибыль, совершенная организационная структура. Тем не менее потеря даже малой доли рынка ведет к значительным убыткам и потере лидерства.
Преследователи ведут наступление на лидеров рынка, нажимают на его слабые места, причем наступление ведется не на всех фронтах, а на одном каком-либо направлении или сегменте туристского рынка. Конкурентная борьба ведется только с лидером и, соответственно, главной целью такой борьбы является только захват лидерства.
Туроператоры-флаговики не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а занимаются постоянным поиском незаполненных ниш и сегментов рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. Фланговая атака хороша, когда рынок заполнен пустующими нишами и неохваченными сегментами. В противном случае туроператорам остается довольствоваться тем, что осталось от других конкурентов. Однако фланговики отличаются грамотной и строгой работой, квалифицированным и опытным персоналом, который может работать с любыми сегментами.
Стратегия партизанской войны может быть охарактеризована фразой «тихо делать свое дело». Туроператоры-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защитить и отстоять, работают с туристским продуктом, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, не проявляют амбиции на лидерство. Такую стратегию выбирают туроператоры-новички, которых отличают небольшие размеры, простота организационно-управленческой структуры, гибкость, мобильность, малая доля рынка, невозможность воздействия на туристов.
На конкурентоспособность туристского обслуживания оказывают влияние следующие факторы:
Качество – один из основных факторов, без которого нет спроса и клиентуры. Качество – довольно сложная величина в туризме, имеющая комплексный характер. Что касается туристского продукта, то как минимум в понятие качества входят потребительское качество каждой отдельной услуги, соответствие набора услуг типу и виду путешествия, оптимальность программы и технологии обслуживания, соответствие всех услуг уровню обслуживания и т. д.
Надежность – соответствие реального обслуживания рекламе и информации. Потребитель должен быть уверен в том, что получит во время обслуживание именно то, за что заплатил. При некоторых изменениях в программе предоставления услуг, которые могут произойти по разным, в том числе и объективным причинам, ему должны быть гарантированы соблюдение стандартов обслуживания, в крайнем случае соответствующие компенсации.