Мои годы в General Motors

Эти изменения, которые можно рассматривать как чрезвычайные меры, совпали с масштабной реорганизацией General Motors, затронувшей основы производства. Язык протоколов был лаконичным, но решения, принятые на заседаниях, имели далеко идущие последствия. Приведу один пример. Запись о первом бизнес-решении новой администрации от 30 декабря 1920 года, принятом на последнем заседании исполнительного комитета в старом составе, гласила:

«Президент представил на рассмотрение исполнительного комитета новую организационную структуру корпорации и пояснительное письмо, обсуждение которых состоялось во время заседания» (прим. 3–1).

Решение было единогласно принято и направлено совету директоров, который также его утвердил. Решение вступило в силу 3 января 1921 года.

Принятый тогда план был измененной версией плана «Исследование организационной структуры», составленного мной примерно год назад и переданного на рассмотрение Уильяму Дюранту (прим. 3–2). Этот план, включающий описание базовых принципов децентрализации, стал фундаментом управленческой политики современной корпорации General Motors и тем самым оказал широкое влияние на промышленность США. В связи с этим я считаю нужным сообщить некоторые сведения о его разработки и содержании.

Что касается первого, некоторые исследователи полагали, что General Motors позаимствовала децентрализованный тип организационной структуры у группы du Pont, что является естественным результатом взаимодействия этих двух компаний. В то время руководители обеих компаний независимо друг от друга решали проблемы организационной структуры и в конечном итоге пришли к одинаковому решению – принципам децентрализации. Однако их отправные точки были противоположны. Группа du Pont изначально имела централизованную структуру, широко распространенную на заре развития американской промышленности, а General Motors начинала свою историю с полной децентрализации. Теперь General Motors требовалось выработать принципы координирования, не теряя преимуществ децентрализации. Разная предыстория General Motors Corporation и группы du Pont, а также различия в сути и маркетинговом продвижении их продукции не позволяли с равной эффективностью применить к обеим компаниям одну организационную модель.

Группа du Pont в течение нескольких лет работала над вопросами реорганизации компании, но свой план децентрализации она приняла лишь спустя девять месяцев после утверждения плана организационной структуры в General Motors. Эти два плана отличались в деталях, а общей была лишь методология управления на основе децентрализации.

Возникало два типа проблем оперативного управления. Одни были вызваны слишком жесткой централизацией, как в группе du Pont, а другие – избыточной децентрализацией, как в General Motors. Вскоре с этими проблемами столкнулись многие крупные производственные предприятия США. Возможно, General Motors и группа du Pont раньше столкнулись с организационными проблемами и стали работать над их решением, поскольку в 1920–1921 годах их производственные проблемы оказались более сложными и масштабными, чем у большинства американских промышленных предприятий того времени. Я также считаю, что мы признавали существующие проблемы и рассматривали ситуацию с позиции принципов и основ организационной структуры в большей степени, чем подавляющее число бизнесменов нашего времени. В то время мы уделяли организационной структуре больше внимания, чем это практиковалось в университетах. Если приведенные ниже рассуждения покажутся вам научными и теоретическими, я уверяю вас, это не так.

Я написал «Исследование организационной структуры» для General Motors в качестве одного из возможных решений конкретных проблем, возникших в результате расширения корпорации после Первой мировой войны. Разумеется, я не могу с уверенностью утверждать, какая часть моих размышлений об управлении стала результатом моего общения с партнерами. Я полагаю, что идеи за редким исключением не бывают абсолютно оригинальными, и все же это исследование – плод моей работы в Hyatt, United Motors и General Motors. Я читал не так уж много книг, а если бы и читал, вряд ли в то время нашел бы в них что-то полезное по теме моего исследования. Кроме того, у меня не было военного опыта. За 20 лет работы в Hyatt я научился руководить одним промышленным подразделением небольшого размера и имел дело с одним базовым продуктом. Это подразделение выполняло типичные функции, свойственные любому бизнесу в сфере производства: проектирование, выпуск продукции, продажи и финансовые операции. Компанией управлял небольшой совет директоров без исполнительного комитета, и в нашем подразделении не возникало таких проблем с организационной структурой, как у General Motors.

В United Motors я впервые столкнулся с проблемами управления организацией, состоящей из нескольких подразделений, выпускающих различную продукцию. Вначале единство United Motors обеспечивала концепция выпуска автозапчастей и вспомогательного оборудования. Мы выпускали клаксоны, радиаторы, подшипники, диски и т. п. и продавали их производителям автомобилей и розничным покупателям. В отдельных ограниченных областях требовалось организовать взаимодействие подразделений, например обслуживание многочисленных продуктов небольшого размера другими подразделениями. Нанимать сторонние сервисные службы для небольших продуктов было невыгодно. Поэтому 14 октября 1916 года я основал единую национальную корпорацию United Motors Service, Inc., включавшую сервисные подразделения более чем в 20 крупных городах, а также несколько сотен дилеров в других точках. Какое-то время подразделения не принимали новую организацию, но я убедил их в необходимости такой структуры и впервые увидел, что отказ децентрализованных подразделений от части их функций идет на благо всей организации. Эта система организации сервисного обслуживания по-прежнему работает в General Motors и растет вместе с развитием бизнеса. Я также собирался создать единую исследовательскую лабораторию, и скорее всего мы бы сделали это, если бы не вошли в состав General Motors. В United Motors я установил единство бизнес-целей на основе принципа рентабельности инвестиций. Заставив каждое подразделение приносить прибыль, я дал в руки главного офиса единый критерий эффективности для оценки вклада каждого подразделения в общее дело. В связи с этим я разработал систему стандартной бухгалтерской отчетности, о которой Альберт Брэдли (Albert Bradley), финансовый директор General Motors, позже любезно сказал, что для непрофессионала она получилась вполне неплохо.

Во время масштабного расширения General Motors в 1918–1920 годах меня поразило несоответствие между формой и содержанием – недостаток формы при избытке содержания. Я убедился в том, что корпорация не способна расти и выживать при отсутствии более эффективной организационной структуры. Было очевидно, что этому вопросу мы не уделяем достаточно внимания.

Приведу пример, который касается лично меня. Когда группа United Motors вошла в состав General Motors Corporation в конце 1918 года, я понял, что, следуя общепринятой практике внутрикорпоративных отношений, я не смогу определять уровень рентабельности инвестиций по каждому производственному подразделению и в целом. Таким образом, я частично терял административный контроль над своей областью производства. В те времена материалы в General Motors передавались из одного производственного подразделения в другое по себестоимости или с небольшой, заранее установленной наценкой. Мои подразделения в United Motors Corporation продавали свою продукцию внешним заказчикам и смежным подразделениям по рыночной цене. Я знал, что руковожу прибыльной группой и хотел по-прежнему демонстрировать свою эффективность руководству корпорации. Я был против того, чтобы результаты нашего взаимодействия с другими подразделениями были поглощены чрезмерной прибыльностью некоторых подразделений по бухгалтерским документам. Поэтому было важно обеспечить четкое предоставление информации.