Страница 6 из 13
Подумайте обо всех людях, чьей поддержкой вы бы хотели заручиться, кроме очевидных союзников, таких как ваши подчиненные, клиенты и партнеры. Вспомните обо всех, кто может косвенно способствовать или препятствовать вашему успеху: о спонсорах, консультантах и авторитетах, а также о своих противниках – ваших конкурентах и тех, для кого исполнение вашей мечты является серьезной угрозой.
Затем оцените, что каждый из них может приобрести или потерять в случае успеха вашего предприятия. Подумайте, какие преимущества могут обрести ваши спутники. В их число входит, например, возможность испытать себя или научиться чему-то новому, заслужить больший авторитет или заработать повышение в должности, а также испытать радость и удовлетворение от достигнутого успеха. Каждый из перечисленных бонусов – награда для тех, кто участвует в осуществлении вашей идеи.
Подумайте и о том, какие потери могут понести люди, затронутые вашим предприятием. Это будут жертвы, которые вы просите их принести для того, чтобы ваша идея смогла осуществиться. Не исключено, что им придется распрощаться с безопасностью и предсказуемостью знакомого им мира, потерять часть независимости, которой они обладали прежде, или временно взять на себя больший объем работы. Составьте список возможных наград и жертв, чтобы понять, что ваши спутники могут обрести или потерять в вашем новом мире. Ниже приведено лишь несколько примеров, а продолжать список можно до бесконечности:
Наконец, вспомните свой опыт, связанный со значительными переменами. Используйте моменты из вашего прошлого для того, чтобы донести до ваших спутников, что вы прекрасно понимаете, через какие испытания они сейчас проходят. Подумайте о том, что помогло вам пережить период перемен, и поделитесь этим с ними.
Лидеры, которые хотят осуществить серьезные перемены, должны прислушиваться к своим путешественникам и делать так, чтобы они чувствовали себя частью этого процесса. Кроме того, не забывайте об эмпатии, если вы хотите преуспеть в своем начинании. Далее мы расскажем, как лидер IBM успешно слушал других, а лидер Market Basket – нет.
Луис Герстнер преобразовал IBM благодаря умению слушать
Анализ случая. Умение слушать
IBM
Серьезные перемены в компании почти всегда вызывают недовольство и порождают страх. Готовясь к решительным действиям, факелоносцы много спрашивают и слушают, прежде чем начать говорить и действовать. Это позволяет им увидеть корень проблем и заручиться поддержкой подчиненных для их решения.
Рождение бегемота
Компания IBM образовалась в 1911 году в результате слияния трех фирм по производству офисного оборудования, и уже изначально она была крупной. Томас Уотсон, возглавивший IBM в 1914 году, был убежден, что таким большим компаниям предназначалась особая роль на мировой арене. Эта идея получила отражение в девизе IBM, выгравированном на табличке, расположенной на здании компании в Нью-Йорке. В 1920-е годы IBM даже выпустила книгу песен, призванных наполнять гордостью сердца ее сотрудников, в числе которых была песенка со следующими строками: «В нашем названии есть слово «интернациональный», и оно нам очень подходит. Мы служим всем странам, в любом климате. Наблюдайте, как мы растем год за годом, до конца времен».
С течением десятилетий подобные амбиции стимулировали компанию постоянно вводить новшества, проходя путь от табуляторов и калькуляторов к мейнфреймам, системам хранения данных и прикладному программному обеспечению. Каждое нововведение порождало новые направления бизнеса и усложняло организационную структуру IBM, что в итоге превратило некогда гибкую компанию в медленную и громоздкую бюрократическую машину. В таком виде компания уже не могла следить за потребностями своих клиентов, и ей с трудом удавалось поспевать за стремительным развитием технологий в 1980-е и 1990-е годы.
В этот период такие компании, как Apple, представили более простые в обращении персональные компьютеры меньшего размера. Вскоре распространение архитектуры «клиент-сервер», стандартной для персональных компьютеров, стало вытеснять дорогостоящие товары IBM, которая специализировалась на мейнфреймах. Тем временем неэффективность внутренних процессов и неконтролируемые расходы привели к падению некогда высокой прибыли компании. К 1993 году убытки компании достигли $8 млрд, и над ней нависла угроза банкротства.
Совет директоров IBM приступил к поиску кандидата на место текущего генерального директора Джона Эйкерса, проработавшего в компании 32 года. Считая, что для реорганизации IBM необходима свежая кровь, совет директоров остановил свой выбор на Луисе Герстнере, первом руководителе IBM, не работавшем в компании на других должностях.
Оценка эмоциональной среды
Перед своим первым официальным рабочим днем в IBM Герстнер уже знал о неудачах компании, освещаемых в прессе, а также успел познакомиться с членами совета директоров, чтобы прощупать почву. Хотя у него уже были представления о том, что необходимо сделать в первые три месяца работы, Герстнер понимал, что ему нужно узнать еще очень многое. Поэтому, стремясь узнать правду, он приступил к серии встреч, в рамках которых Герстнер выслушивал сотрудников вдали от головного офиса компании в северной части штата Нью-Йорк.
За первый месяц работы Герстнер объездил офисы IBM на всех континентах, встречаясь как с руководителями, так и с простыми служащими и прося их кратко охарактеризовать состояние компании. «Было ясно, что на всех уровнях организации присутствует страх, неуверенность и исключительная поглощенность внутренними процессами», – писал он позднее.
На внешней же стороне компании эмоциональное поле было несколько иным. Герстнер должен был выступить на ежегодном собрании акционеров, хотя он все еще не имел окончательного плана по реорганизации IBM. Враждебно настроенные акционеры бранили компанию, допустившую падение своих акций, приведшее к разорению тех из них, кто вышел на пенсию и для кого акции являлись единственным источником дохода. Из-за внушительного размера своего заработка ($9 млн за первый год работы) на фоне плачевного состояния компании подвергся нападкам и лично Герстнер. Но он сохранял спокойствие, признавая, что в управлении IBM было допущено немало ошибок. Вместе с тем Герстнер заверил акционеров: «Мы можем восстановить IBM. Это потребует смелости, блистательности, дальновидности и слаженности. И, конечно же, это потребует огромного количества старой доброй кропотливой работы».
Несколько недель спустя на саммите ИТ-директоров выяснилось, что клиенты в равной степени недовольны компанией. Им казалось, что IBM, со своими заоблачными ценами и запутанными внутренними процессами, из-за которых с ней было очень сложно работать, старается обвести их вокруг пальца. Чтобы доказать, что он открыт для обратной связи, Герстнер отменил презентацию, с которой он собирался выступить, и вместо этого провел неформальную серию вопросов и ответов.
В рамках данной серии он сказал: «Одна из важнейших вещей, о которых я хочу вам сказать, – это то, что теперь IBM управляет ее клиент». Затем Герстнер поделился своим опытом использования продукции IBM на своих прошлых местах работы, в RJR Nabisco и American Express, показав, насколько глубоко он понимает недовольство потребителей. Один разочарованный клиент, явно теряя терпение, спросил, когда Герстнер собирается что-то с этим делать, на что получил ответ: «Прямо сейчас. Паяльная лампа уже у нас в руках».
«Медвежьи объятия» меняют ценности компании
Взяв на вооружение информацию, полученную от сотрудников и клиентов, Герстнер перешел к стадии решения проблем. Компания нуждалась в плане по устранению проблем, о которых Герстнеру стало известно благодаря проведенной серии встреч, и он хотел привлечь к работе над решениями команду руководителей подразделений IBM. Герстнер организовал встречу с 50 топ-менеджерами компании, чтобы посвятить их в то, что ему удалось выяснить, и распорядиться относительно дальнейших действий.