Страница 7 из 16
Вам может показаться, что ограбление банка было для на пустячным делом после раскрытия террористического заговора, но к тому времени я уже понял, что именно переговоры станут делом всей моей жизни. И мне хотелось проверить на практике свои новые навыки. Кроме того, эта ситуация была не такой уж простой.
Приняв вызов, мой коллега Чарли Бодуэн и я помчались на место происшествия. Мы запрыгнули в черную «Краун Викторию» Чарли и направились в командный пункт. Были подняты все силы быстрого реагирования: полицейское управление Нью-Йорка, ФБР, штурмовая группа SWAT, – но самые лучшие умы органов обеспечения правопорядка, казалось, были бессильны против рефлекторного отчаяния двух грабителей банка.
Прячась за стеной из бело-синих автобусов и патрульных машин, нью-йоркские полицейские перешли через улицу в банк напротив. Штурмовики группы SWAT держали под прицелом парадную и заднюю двери банка с крыш соседних зданий.
Предположения ослепляют, гипотезы направляют
Хороший специалист по ведению переговоров, входя в здание, знает, что должен быть готов к возможным неожиданностям. Отличный специалист по ведению переговоров использует свои навыки, чтобы заранее обнаружить сюрпризы, которые определенно есть.
Наученный опытом, он знает, что нужно взять на вооружение как можно больше гипотез о ситуации, о желаниях противника и держать в уме массу возможных вариантов развития событий, причем одновременно. Уже на месте, действуя по ситуации, он использует всю новую, поступающую ему информацию для того, чтобы проверить свои догадки и отделить истинные гипотезы от ложных.
В ходе переговоров психологическая проницательность или дополнительная порция информации позволяет сделать еще один шаг вперед и отбросить еще одну гипотезу в пользу другой. Вы должны включиться в процесс с мысленной установкой на разоблачение. Ваша цель на начальной стадии – получить и проанализировать как можно больше информации. Между прочим, одна из причин того, что действительно умные люди часто испытывают проблемы в ходе переговоров, заключается в том, что они настолько умны, что думают, будто здесь уже нечего искать.
Как правило, людям проще придерживаться того, во что они верят. Используя то, что они слышали, или свои собственные убеждения, они часто делают предположения о другом человеке, даже еще не зная его. Иногда они даже игнорируют свое собственное восприятие, чтобы подогнать его под заранее сделанные выводы. Эти предположения заслоняют наше восприятие внешнего мира и представляют неизменную, причем часто ошибочную, версию ситуации.
Отличный специалист по ведению переговоров может подвергать сомнению те предположения, которые остальные игроки принимают на веру или относятся к ним с позиции превосходства, поэтому он более эмоционально открыт для всех возможностей и лучше соображает в постоянно меняющейся ситуации.
К сожалению, тогда, в 1993 году, я вовсе не был отличным специалистом.
Все думали, что мы быстро справимся с этим делом. У грабителей банка не было иного выбора, кроме как сдаться, – во всяком случае, мы думали именно так. Фактически мы с самого начала приняли на веру то, что грабители банка хотят сдаться. Мы даже не могли представить, что их главарь придумал эту уловку для того, чтобы тянуть время. В течение целого дня он постоянно говорил о давлении, которое оказывали на него остальные четыре грабителя. Тогда я еще не знал о том, почему противник слишком часто употреблял местоимения «мы/они» или «я/меня». На самом деле, чем больше человек принижает свою роль, тем более важной она может оказаться (и наоборот). Позднее мы обнаружили, что был еще один грабитель банка, которого втянули в это ограбление. Фактически там было три грабителя, если считать сбежавшего водителя, который скрылся еще до того, как мы приехали на место преступления.
Главный захватчик заложников вел свою собственную «контрразведывательную игру» и давал нам всевозможную дезинформацию. Он хотел, чтобы мы думали, будто у него целая банда сообщников, причем из разных стран. Он также хотел, чтобы мы думали, будто его напарники были более неуравновешенными и опасными, чем он сам.
Оглядываясь назад, я вспоминаю, что его план игры был, конечно же, прост – он хотел сбить нас с толку, чтобы за время передышки придумать, как выпутаться из этой истории. Он постоянно говорил нам, что не был главным и что за все решения отвечали другие люди. Он всем своим видом показывал, что ему страшно, – или, по крайней мере, был осторожен, когда мы просили его предоставить нам определенную информацию. Однако он всегда говорил совершенно спокойным голосом и демонстрировал абсолютное доверие. Это напомнило мне и моим коллегам одну истину: до тех пор, пока вы не выясните, с чем имеете дело, вы не знаете, с чем имеете дело.
Хотя вызов поступил примерно в 8:30 утра, к моменту нашего прибытия на соседнюю улицу и установления контактов было уже около 10:30. Когда мы приехали на место происшествия, дело казалось нам очень простым, требующим простых и шаблонных действий, ясных и коротких. Наши командиры думали, что мы управимся с этим делом за десять минут, потому что тоже думали, что плохие парни хотят сдаться. Но когда переговоры оказались на грани срыва, наше командование оказалось в тупике. Кроме того, они совершили ошибку и слишком рано дали оптимистичное интервью прессе, хотя у них была лишь дезинформация.
Мы прибыли на место происшествия, чтобы арестовать грабителей, но почти сразу же все пошло не так.
Все то, что представлялось нам известным, оказалось ложью.
Успокойте шизофреника
Наш центр управления переговорами (Negotiation Operation Center, или NOC) был развернут в офисе банка, который находился на другой стороне узкой улочки рядом с отделением банка Чейз. Мы находились слишком близко от места, где держали заложников, и в тот момент это было недостатком. Мы находились менее чем в тридцати метрах от кризисной точки, тогда как в идеале требуется немного больше места для создания буферной зоны. Между вами и другой стороной конфликта нужно обеспечить определенное расстояние на случай развития самого неблагоприятного варианта событий.
Когда мы с напарником прибыли на место, мне сразу же дали наставника из отдела полиции по ведению переговоров, с которым мы говорили по телефону. Его звали Джо, он делал все просто отлично, но в таких ситуациях никто не работает в одиночку. Мы всегда работали в команде. Смысл такой практики был в том, что лишняя пара ушей всегда сможет услышать больше информации. Иногда во время противостояния сторон у нас на линии было целых пять человек, которые анализировали информацию по мере ее поступления, предлагали тайные ходы и рекомендации нашему человеку, который говорил по телефону. В этот раз все было так же. Джо руководил переговорами по телефону, и еще три или четыре агента слушали, обменивались записками и пытались найти смысл в запутанной ситуации. Один из нас пытался оценить настроение злоумышленника, который вел переговоры на другом конце провода, еще один подбирал к нему «ключи» или выискивал «зацепки», которые могли бы помочь нам понять, с чем мы имеем дело.
Когда я рассказывал об этом своим студентам, они все время спрашивали: «Вы это серьезно? Вам действительно нужна целая команда, чтобы… выслушать человека?» Тот факт, что ФБР пришло к тому же решению, о котором я им рассказываю, должен быть сигналом к пробуждению. Уметь выслушать человека – действительно непростая задача.
Мы легко отвлекаемся. Мы включаем избирательное слушание и слышим только то, что мы хотим услышать: наш мозг создает когнитивное искажение стабильной информации вместо ее истинного отображения, и это только начало.
Начиная переговоры, большинство людей настолько заняты собственными аргументами, которые поддерживают их позицию, что неспособны внимательно слушать. В одном из самых известных исследований по психологии[5] Джордж А. Миллер выдвинул убедительную идею, что в один данный момент наше сознание может обрабатывать только семь порций информации. Другими словами, нас легко перегрузить информацией.
5
Miller, George A. “The magical number seven, plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information.” Psychological Review 63, no. 2 (1956): 81–97.